新人工号为什么还没下,怎么没有新号啊
内容导航：
一、人工为啥打不进去
因为需要前面加上本地的区号，直接拨打，听到有客运服务的时候进行按键操作，就是客服电话比较难接通，多打一会。
客户通过登录本网站，可以查询旅客列车时刻表、票价、列车正晚点、车票余票、售票代售点、货物运价、车辆技术参数以及有关客货运规章。
铁路货运客户可以通过本网站办理业务。
2015年12月铁路部门介绍，并没有设置12月2日或3日的一个时间节点，网站随时受理旅客的手机核验业务，通过网站与旅客手机之间互发短信确认可联络性。
扩展资料：为维护公平的购票秩序，最大限度用好宝贵的铁路客票资源，自2015年6月10日起，铁路部门将对车票改签措施作出进一步的调整完善，对开车前48小时～15天内，改签或变更到站至距开车15天以上其他列车车票，又在距开车15天前退票的，核收5%退票费。
为满足旅客变更行程的需求，自2015年6月10日起，铁路部门将推出“变更到站”服务措施：旅客购票后，如需调整行程，变更新的目的地，在车票预售期内、开车前48小时以上，到车站售票窗口或网站变更新的到站即可，无需将原车票退票后再另购新车票。
因为你是神州行用户，级别较低。
我今天就是，先用神州行的卡打，一直在忙，怎么也打不通。
后来换了个动感地带的，一打就通。
客服中心的排队算法是区分客户群的，nnd。
二、请问我查的编号为 ，6号到武汉就没下闻了，请帮我查查，谢谢
答：2010-12-0611:30:00|当前处理：到达处理中心|处理机构：武汉中心局处理时间处理单位邮件状态2010-12-0108:21:00塔湾街交寄寄达地
湖北省武汉市桥口区2010-12-0119:47:00沈阳市到达处理中心2010-12-0407:37:00国家局到达处理中心2010-12-0611:30:00武汉中心局到达处理中心PA开头：普通包裹绿色单面到货时间：7-20天不等，送货上门要收钱，自己去邮局拿则不用最好联系邮局。麻烦采纳。
三、腾讯没有梦想
腾讯总办，左起：汤道生(SNG)/James（首席战略官）/任宇昕（COO兼IEG MIG OMG）/马化腾（CEO）/刘炽平（总裁）/张小龙（WXG）
腾讯没有梦想
文/潘乱
腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。
这家快20岁的公司正在变得功利和短视，他的强项不再是产品业务，而是投资财技 。
3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。
但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。
腾讯在用一种它自认为最科学的经营方式在经营一家科技公司，在实战中忽视了一家科技企业的核心竞争力应该来自产品创新。
即便在腾讯定义为主业务的社交连接和数字内容领域，在算法时代面临头条和抖音的挑战时，也显得非常手足无措无法有效应对。
腾讯主战场遭遇跨界打击
去年时长增长最猛的就是短视频。
如按产品占据用户时长来算，未来 TOP20 APP榜单里将只有腾讯系和头条系。
最新的案例是微视。
2013年腾讯就推出微视这个短视频产品，但在15年3月即成弃子，团队解散，最终在2017年3月决定关闭，当时抖音日活还不到百万。
腾讯肯定没想到去年短视频会大爆发，尽管他们在15年小咖秀火时SNG就推出了同类产品闪咖。
腾讯更没想到的是抖音快手这种“算法＋短视频＋开放式关系”产品竟然奇袭了他的社交大本营，在腾讯主导了十多年的“熟人通讯＋封闭关系”之外打开了一条新路。
继QQ每年以亿级用户往下掉之后，朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。
这表明在对流量的抓取以及对于用户时间的占据，腾讯不再是市场上最能打的那个。
腾讯总裁刘炽平年初最常问的问题就是，“我们腾讯短视频怎么做不起来？”其实等到腾讯意识到抖音的崛起，这个时间窗口已经快过去了，然后等到刘炽平意识到威胁开始着手反击，来确定谁来做短视频怎么做，从闪咖到DOV都不行再换微视，把微视复活从OMG调整到SNG，再决定拿出30亿来补贴，时间又过去了三四个月。
这时抖音日活已经上亿，用户心智接近定型，结果腾讯抄了个一样的，用抖音的方式狙击抖音。
从过早让出赛道，到滞后进入赛场，腾讯表现出了战略、产品和组织调动上的诸多问题。
而在信息流之后，又打赢了短视频战争的这一年，字节跳动（头条）的日活已经超越阿里、百度，成为仅次于腾讯的，中国第二大日活用户公司。
过去我们常黑腾讯OMG，不懂产品不懂技术没有战略能力。
其实如果细看，SNG这几年的业绩也没比OMG好到哪去。
更严重的信号是，腾讯这家公司连敏捷反馈的能力都丢了。
市场还有机会，但机会不一定再属于腾讯。
让我们把时间线拉回到2011年初，那场决定腾讯未来的总办会，其实刘炽平自己应该最清楚为什么现在腾讯做不出短视频。
一．流量和资本
Martin＋James
2011年3月23日，百度以收盘460亿美元的市值登顶中国互联网企业市值第一，超过腾讯的445亿美元，这是腾讯保持了五年的NO.1战绩首次被人超过。
曾经的老大腾讯当时正在反思。
那时3Q大战刚结束，腾讯赢了战争却输了舆论，骂腾讯在当时是一种政治正确。
在这段口碑滑坡期，好像腾讯不管做什么都是错的。
《腾讯传》里记载，“马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。
”
这是一个没有迎来微信爆发没拿到船票的腾讯。
10-11年是web2.0时代的社交新平台启动期，新浪微博崛起力压腾讯，人人网用中国版Facebook的概念去纽约上市。
高盛不客气地指出：腾讯管理层习惯性地持保守态度，导致腾讯的核心平台面临新浪和人人等威胁。
背腹受敌的腾讯进入为期半年的战略转型筹备期，开了十场专家座谈论来“诊断腾讯”，准备从“山寨”到开放。
11年初，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，马化腾让与会的16名高管，每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。
最后他们定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。
资本这个词正是刘炽平主张的，他认为“通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，
同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放（京东的发现页电商入口、艺龙点评58美团这些微信九宫格中应运而生）。
” 开放是把流量放出去，让它全部变成投资，流量开放、资本开放，我不再自己做。
腾讯不再过分追求封闭或内生长模式，“今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。
”
据说当时腾讯内部分歧很大，保守派认为，腾讯还是致力于追求稳健的业务发展，主要是透过业务自然增长。
激进派则认为，应该大力寻找一些做相关业务而又有潜力的公司进行投资，迅速成长。
但后者显然占据上风。
于是后来腾讯开始宣传说“把半条命交给合作伙伴”。
马化腾在上个月表示腾讯还需要转型，过去业务部门经常跨界做到合作伙伴的业务上，这样不行，内部要做规范要做梳理，要把自己能做的范围定到很薄的一层。
“最关键的是定位要定好，有为有不为。
别人能做好的就让别人去做，千万不要去抢。
”
腾讯现在的首席战略官James也是在这次总办会议之后引入的，他跟刘炽平一样来自当时指认腾讯管理层保守的高盛。
当时还不会说中文的James于2011年5月加入腾讯出任CSO（首席战略官，SVP一级），听取所有战略相关的汇报并参与决策，这也是马化腾最初邀请刘炽平加入腾讯时的职位。
在腾讯现在的总办分工里，马化腾主要做GR和PR工作，日常运作就是刘炽平（Martin）＋James的组合，刘炽平全面负责管理公司日常运营，James负责包括腾讯的战略规划、战略实施及投资者关系等方面的工作。
Martin＋James这对前高盛组合为腾讯迅速推动开启了疯狂的买买买战略，搜狗点评京东58这些大型投资案例都在是他们的作品。
七年过去了。
腾讯公司的市值涨了十倍，在2018年初突破五千亿美元超过Facebook。
而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今市值还未过千亿美元。
投行思维
Martin＋James 主导的大跃进式的新型开放投资模式就是不断减法，“把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营”。
自2011年以来，通过这套资本＋流量的打法，腾讯公司市值涨了10倍。
隐藏在十倍市值增长背后的，是过分关注短期ROI的投行思维。
比如15年时腾讯曾有意投资优酷土豆，操作方式参考13年的搜狗、14年的京东一样，砍掉自家业务附送腾讯视频，当时的腾讯视频负责人孙忠怀专门飞到香港阻止这笔交易，并立下可以独自做好腾讯视频的军令状。
“腾讯已相继放弃了搜搜、电商等业务，再放弃视频的话，总不能一堆人天天数着钱谈投资。
”现在回头来看，这个不放弃的决定无比正确，腾讯视频这个出口对于腾讯的内容战略至关重要。
把公司发展视角放到长远，刘炽平＋James这两个高盛空降兵组合其实应该检讨。
James作为首席战略官的角色定位就是脱离业务的实际情况去看大方向，去帮助腾讯识别未来的方向，开创新的方向。
尽管做了非常多的海外投资赚了很多钱，但团队的业务内生能力并没有跟着市值的飙涨而同步增长。
不止是腾讯这些年核心产品的全球化都是一团糟，现有的业务没能够成功往外拓展，连中国互联网的下沉机会也没抓到，在一个个新的核心战场不断失守，快手和拼多多这种机会都是在靠投资勉力维持。
James去年还在看印度棋牌博彩和缅甸的互联网市场，关注一个周下载不到5000的直播APP，但对于中国下沉市场在发生巨大的变化，不是中国人的他并不熟悉。
或者说，在头条和抖音快手起来之前，腾讯可能没想过他们的增长还能来自于国内市场。
腾讯这些年的做法偏向现有业务的扩张，没把重心放在通过创新的产品继续在中国获得市场。
腾讯更关注业务现在的数据和竞争怎么样，怎么做，但对于更长远的更具开拓性的事情、什么是下一个大市场的关注和投入是明显不足的。
甚至可以说，腾讯没有哥伦布，他们对于如何开辟新大陆是非常迟钝的。
更令员工不安的是，腾讯对内部项目的发展也开始变得追涨杀跌没耐心，他们开始用ROI思维衡量新产品的投入产出比：一旦发现投入产出比达到上限，我就要把他干掉。
在腾讯这种功利思维影响下，腾讯对于项目是没有感情的，项目和用户都很容易成为炮灰。
比如腾讯曾举全公司之力打造的卡位产品腾讯微博，13年Q1日活还有8100万，但因为微信已经崛起且认为腾讯微博已经没有希望赶超新浪微博。
在14年上半年即被放弃。
腾讯微博的日活高点曾摸到过8700万，但对于腾讯来说也是可有可无说砍就砍的项目。
当时新浪微博正处于数据和舆论各个层面的低谷期，张小龙明确表示看不上微博的产品形态，从数据看朋友圈也确实干掉了微博。
再加上马化腾在2011年底就已作出判断，“因为有微信，所以，微博的战争已经结束了。
”
腾讯另外一个判断维度是腾讯微博在复刻大V资源上没打过新浪微博，以至于用户都是太过下沉的没有话语权的三四线的小镇青年，消费的也多是“新闻里的垃圾食品”。
从现在来看，下半场的移动互联网就是这群用户在主导着。
“腾讯的停服，和大多数游戏的停服完全是两回事。
一般来说，游戏到了末期，玩家数量剧减，收入难以支撑运营成本，开发商才会在无路可走的情况下选择停服。
但腾讯式停服，往往是在你觉得这个游戏其实还有救，用点心还能继续运营下去的时候，腾讯自己先放弃了。
——对长”
有意思的是，正是同一个负责人在腾讯微博被关停之后，又做了微视，当然不久后又被叫停。
头条的产品负责人陈林评价：砍掉腾讯微博和微视，是腾讯犯下的两个大错。
流量≠用户
过去是流量时代，熟人社交带来了源源不断的流量，便宜的流量让腾讯处在食物链的上游。
腾讯的流量能力分布在两个极端：QQ和微信，这种纯熟人封闭式关系；门户、游戏、视频和小说，完全无所谓关系。
但在中间状态的陌生人的开放式关系领域，比如微博、兴趣部落和短视频，腾讯全军覆没。
腾讯对流量一直有些迷信。
但流量是冷冰冰的词，不等于用户，只是一串数字。
把用户视为流量这个行为本身就是对用户的冒犯。
产品统计后台显示又来了一个新用户，但他不是一个真实的人，这可能导致你对真实用户需求的深度发掘，限制你用深度的或者适度的运营方式的能力的培养。
你们谁还记得《光荣使命》？
传统游戏厂商只有一次出手机会。
需要通过判断赛道、时间点、游戏类型、运营等诸多方式去做出一个好游戏，不断迭代去吸引用户，哪怕用户很少。
而腾讯则不同，大把的流量和游戏都放在那里，他们只需要做挑项目的工作，选出成功概率最高的那个。
比如对长在《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》一文中评价这是很好的商业逻辑，却不是创作逻辑，
“任何项目一入鹅厂都是棋子，小众精品的项目就是炮灰，经常被牺牲掉。
”
直到腾讯的大本营即时通讯遭受到了短视频的跨界打击，而且现在无所谓关系的流量其结构本身也在发生变化。
对手游来说，玩家成长速度消耗速度都很快，流量转化的难度在逐渐变大。
最初用户没得玩，腾讯推什么用户就玩什么，比如天天系列的大众休闲游戏，靠微信和应用宝导量就能轻易横扫市场； 再后来用户的需求更深度，腾讯就推一些好的游戏，
比如王者荣耀和飞车炫舞，靠的也还是端游IP和端游玩法的移植；到如今，用户更垂直，审美更多元，玩家对游戏的需求更多样化个性化，对于《恋与制作人》、《旅行青蛙》这样的针对特定人群的特色游戏，腾讯一时有些使不上力气。
原本的确定性红利吃完了，腾讯的优势就不一定是绝对垄断性的了。
而对于需要长期留存的产品来说，流量结构的变化影响更大。
那些需要快速迭代的，不需要长期技术积累的事情，比如做个游戏/APP/小工具，腾讯的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的应用宝、手机管家、浏览器和游戏。
至于需要长期优化的东西，腾讯往往抽象得不够好，而且各个业务线经常单独搞重复造轮子，比如搜索/电商/信息流/云。
刘强东最近在披露14年腾讯对京东投资细节时也曾提到：“我一去美国时候，Martin给内部开大会，说老刘去美国上学啦，这是我们腾讯电商千载难逢的好机会，争取在老刘在美国上学这段时间，咱超过京东。
然后Martin和pony调动整个腾讯所有的资源，QQ等各种各样的资源，强势的灌流量，然后拼命地去投物流，跟京东一样。
结果几个月之后，它不仅仅是跟京东的差距没有缩小，反而变得更大了。
所以pony和Martin说，这仗没法打了。
竞争对手的老板都不在公司，人家都不管了，底下一帮兄弟打你都打不过人家，这没法打了。
既然没法打了，算了，交了吧。
”
阿里的蔡崇信今年评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕。
遏制阿里
为了“遏制或钳制竞争对手的过分逼近”，腾讯跟阿里自13年起开始了投资的军备竞赛，电商、支付、打车、外卖、单车、云、新零售等领域都是贴身肉搏。
关于腾讯为什么没能通过创新产品继续在中国获得市场，除了“有为有不为”的开放投资策略外，我觉得另外一个原因在于腾讯的冷战思维。
腾讯可能认为中国市场AT两强争霸竞争已经吃透了，各大领域布局已定，够实力的选手都已经成为了两家打手，双寡头格局难生变数。
几年前曾经有人问过马化腾，腾讯投了这么多家公司里，你最在意哪家？pony的回答是京东，他对能够遏制阿里的事情很感兴趣。
据说他现在每个月都会跟黄铮对一次拼多多发展情况。
比如腾讯投资管理合伙人李朝晖在解释为什么摩拜跟ofo无法合并时提及，“2017年底，在腾讯和滴滴已参与合并谈判的情况下，阿里从朱啸虎手中购买了ofo的股权，获得了朱啸虎手中的一票否决权，此后再借债给ofo。
自此，摩拜和ofo合并的方案基本无法推进。
”
在对标阿里的投资过程中，腾讯的战略投资对财务回报的追求已经超过了战略作用，如今腾讯战投的自我定位就是“最像财务投资人的战略投资人”。
比如现在腾讯的投资边界远远大过阿里，完全财务投资的项目也有很多，但阿里还在坚持要跟业务有一些结合。
通过主业赚钱做资本金，股票和债券融资做杠杆，专注投资头部创业公司，通过渠道赋能增值，腾讯这个模式已经基本跑通了，如今腾讯投资组合里的标的数量和体量都远超中国任何一家互联网公司。
去年11月，李朝晖透露腾讯投资金额已过千亿，投出的独角兽规模公司超过50家。
刘炽平在2018年初的腾讯投资年会上也曾透露，这些企业所新增的价值已超过腾讯本身的市值。
不知道腾讯是否还记得，上一家投资公司价值超过自身市值的著名互联网公司，还是投了阿里的雅虎。
雅虎今天扣掉投资阿里那部分的投资收益，整个公司的自营业务是被市场当做负资产看待的。
很长时间里，腾讯是在用投资做防御。
之前是遏制阿里，现在可能要加上一个遏制头条。
在信息流领域投了更下沉的趣头条，同时跟市场上的内容消费产品和社区社交产品都在接触，公司内部还重启微视希望能够像火山拖住快手一样拖住抖音。
去年包凡对话张一鸣，问到为什么头条在上半场可以跑出来时，张一鸣说，“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，没有往前看。
现在看来，应用商店、PC、传统的搜索引擎业务等都是过渡战场，他们还是太迷恋旧的战场或者旧的事物。
现在也是一样，他们倒回来跟头条竞争，可能会影响看新事情的注意力。
”
当年三大门户觉得腾讯也很low，7年前百度市值中国第一的时候肯定没想过自己有一天会掉队，5年前的WE大会马化腾还说“巨人倒下时，身上还说暖的”。
美苏争霸注定是要结束的，世界要往多极化方向发展。
二.老人和老化
组织墙和数据墙
腾讯的组织架构
腾讯做信息流业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间，MIG的QQ浏览器、应用宝，9个不同团队一起来做，但依然加起来都干不过头条。
天天快报是腾讯第一个重点扶植的信息流产品，现在日活不到头条三分之一。
腾讯新闻APP日活高于头条，去年全年广告收入才24亿，大概也就相当于现在抖音两个月的收入水平吧。
腾讯的流量资源、投入资金和高水平牛人的数量是碾压头条的，还有微信公众平台这个中国第一自媒体创作平台，CDG的广告业务也在一路高歌猛进，但是feed一直做不起来，何解？
因为腾讯内部的数据并不互通，腾讯内部各部门的冲突和分化导致腾讯在整体上无法形成统一而强有力的战略和执行。
比如MIG的QQ浏览器要学头条做内容生态和信息流推荐，你要先找WXG，你的数据能不能开放给我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你们的数据开放给我？如果别人不开放，那我只能找OMG的数据基于此来做推荐。
天天快报大力投入的时候，就没能很好借力到微信公众号。
SNG下的看点为什么去年能有起色？那是因为整个腾讯都受到了头条的强刺激，BG领导开始重视，给看点在QQ聊天窗口强插入口，注入SNG自身的QQ音乐MV资源，OMG的腾讯新闻头部内容全给，SNG总裁汤道生也问张小龙要来了WXG一些微信公众号的内容，再加上IEG
的动漫资源等，如果没有这种来自最高层的推动，光靠下面执行的人来推几乎是不可能的。
腾讯各种产品事业部，不同的BG打仗风格和经历过的战争不一样，加上公司鼓励内部竞争，一直都是各个部门搞自己的产品。
SNG和OMG就是每家做每家的，正常情况下都不会资源共享，不存在白帮你这种事。
然后沟通成本极其高，高到中小公司一些细节决策都需要周级别的时间。
内部制衡的力量导致根本没法去抢外部的盘子，这又带来了一个问题：大家在同一个公司里面抢蛋糕，而不是把蛋糕做大。
腾讯系的产品，每个事业群和产品间不够团结，必须互相能够带来好处，才可能有合作，而且你很难从他们的合作上发现这是同一家公司。
比如腾讯的百万英雄等到别人被叫停都没做出来，比如很多人可能都不知道微信公众号，QQ公众平台，企鹅媒体平台三个到底什么关系，为什么我已经有了微信公众号你们腾讯还要再拉我去新的平台重新注册再发一遍。
另外的答案可能就是业务上用到的比较hardcore的技术比较少，这里主要指AI技术，牛人也是需要业务场景来发挥和提升的。
比如腾讯AI Lab开发的人工智能围棋“绝艺”，先后败给了“舞者”和“Phoenix
Go”，“舞者”是头条已经做了管理工作的技术副总裁杨震原的个人业余作品，“Phoenix Go”也是微信翻译团队几名工程师的业余作品。
那为什么hardcore的技术比较少？一方面是研究员跟应用层联系比较少，另外这主要是跟腾讯的业务线都是相互独立的有非常大的关系。
因为部门墙和数据墙的存在，腾讯做了非常多反复造轮子的事情，无法把技术架构抽象得更好来提升协同效应，也就意味着在技术上无法做深入。
大量的造轮子，后续的优化和维护，有多少轮子就意味着有多少倍的成本。
但更要命的是，在有相关需求的时候，该造出来的轮子没造出来，或者说因为力量没有集中于一点，导致造得不够好，这就会让公司丧失巨大的时间和机会成本。
灵活优先还是资源优先？
《绝地求生》在超100个国家和地区排名第一
微信和王者荣耀国际化的失败，最能证明腾讯是如何一再错失时间窗口和浪费机会成本的。
2012年6月1日，张小龙在腾讯微博上发表了他最后一条原创微博——“连沙特阿拉伯人都在狂用微信。
微信在多个地区sns类下载第一了”。
当时马化腾也觉得，微信才是真正能让腾讯成为国际公司的产品，批了20亿的预算。
但最后不止在全球市场没干过WhatsApp，在东南亚市场都输给了line，微信并没有在哪个海外市场获得成功。
而在12年13年做国际市场大家其实都是刚起步，这两家公司的钱和资源跟腾讯压根不具备可比性。
CDG国际化的相关负责人后来指控是微信不跟他们打好配合，他们拿不到产品控制权。
当然实际的原因是，前期的重视不够，导致战略层面不是特别正确。
微信最初开发时很多地方是写死的没考虑过国际化，后来需要重新做的事情太多，而且微信的国际化在CDG不归微信自己做。
产品规划、技术怎么做、架构怎么搭、设计怎么切，两个部门间的沟通就已经拖死人了。
王者荣耀出海大概也是犯了类似错误。
每一个地域都要单独重新做每一个版本，因为一开始没有事先做好这方面的准备和想法，导致不同地区产品间的内部更新是不同步的，切图文案这些都是需要每一个版本单独重复做一次。
国际化的另外一个问题就是太依赖资源，没认为时机是最重要的。
即不是产品先出海，不是只开发好一个产品然后适应当地语言，提交App Store发布。
而是要找一个个地图本地的运营商，要去找日本的和东南亚的腾讯，先谈商务资源再做落地活动，然后再一个个针对性来做来改。
但这种先商务后产品的策略，往往就会非常拖沓，很容易就错过时间窗口，比如王者荣耀就被智明星通在东南亚市场先投放一个山寨版截胡，尽管他们产品做得巨差，但是他们做得够快所到之处他们就是王者荣耀，让腾讯进不来。
同时如果你在海外市场一旦，再想追赶就很难了。
在国内能追赶的上是因为产品背靠腾讯，有牢牢的用户群和大把的流量资本。
在东南亚大家都开始习惯打智明星通的游戏，用户关系建立起来了，半年后腾讯再来说我这个王者荣耀才是中国正版，who care。
绝地求生的手游在研发时就没走这条老路。
开发时候就是全栈全球，做好全球化版本和内容，全球各个地区都能下载，量立马飙上去了，超100个国家和地区排名第一。
这可是没有任何当地运营推广没有往死里打广告，就是第一步产品做好了赶紧上线发布，成功抓住了时机。
快速增长的市场，看谁先占领据点，时间才是最重要的。
大公司时常觉得是资源，反而不灵活。
用冗余来保证创新
产品是产品经理阅历和刻在DNA里的体现，是同理心、觉察力和想象力的混合体。
产品经理必须有执念，有坚定价值观，才能磨出好产品。
腾讯招了非常多的聪明人，聪明人在一起就是画PPT互相斗嘴，不愿干傻逼事，但是斗嘴是没啥意义的。
腾讯的聪明人就是我非常适用于这个体系，而张小龙在腾讯里面就是这群聪明人里的笨蛋。
据路透社报道，马化腾、刘炽平、James、沈南鹏等人，收购位于大溪地岛上的四季度假酒店。
如果一家互联网公司的总办都是60后70后，兴趣爱好都是打高尔夫、喝红酒、买度假酒店和从政，为什么会觉得年轻人和大众市场跟你们有关系呢？人变老了的感觉不是说我不想学习新东西，而是老东西我还消化不完。
如果老板们压根就不喜欢短视频，从来不刷不发，为什么就能做出来？一个街头卖艺的看到毕加索的画，为什么就觉得他也能画出来？你不喜欢画画为什么能画好画呢？
养蛊是你为了活着，不是为了做东西。
我一直觉得赛马不算是一个真正的机制，十个项目死了九个半。
赛马其实是一种土财主式的资源浪费，平均用力说明你压根没抓到重点，不知道最核心的突破点在哪，“是企图用一种科学的管理方式和庞大的资源投入，去应对未来的不确定性。
”
这种没想清楚还要给自己的成功概率加保险的内部竞争重复建设，是追求短期出结果的打法，不是那种看准后不断追加投入冲破临界点的打法。
哥们我有很多钱，可以把所有彩票都买了结果我肯定是会中奖的，不行我把整个彩票发行中心也给买了。
如何对待失败？
失败可以让人变得更强大。
赛马这种机制就意味着会有大量的失败。
但同时腾讯内部还有一种胜者为王败者为寇的文化。
不是说领导层缺乏创新，是teamleader不敢，因为他的错误空间太小。
一个事情做失败，底下的基层员工认为做好自己该做的事情就好了，不过换个老板换个工作，钱照样领，年终奖我照样发，无非这边发的多那边多。
但teamleader一定要出来承担最大的责任，这个人就不会再有更大的机会了。
高层对于一个teamleader来说，一旦做失败了，基本就不会再用他了。
如果高层不再给teamleader机会，那他就只有两种选择，一种是就把你调到边缘部门去混吃等死，再也没有好的报酬和发展。
第二种就是单干。
所以对于至关重要的信息流战场，腾讯派出的是他们认为最能带兵打仗打胜仗的任宇昕和林松涛，两位老将搭档出马，一位是2000年就加入腾讯做成IEG和MIG一直打胜仗的救火元帅，一位是一毕业就加入腾讯担任QQ第一任产品经理做成过空间和应用宝指哪打哪的大将。
对于信息流这块新市场，腾讯派出的依然是完整经历过QQ崛起、腾讯上市、web2.0、PC转移动、移动分发的实战经验最丰富的老人。
跟汤道生要来各路资源做出看点路径一样，腾讯去年在公司邮件里对任宇昕兼任OMG总裁的期许是：
公司期待Mark能进一步整合全公司资源，驱动资讯与公司相关内容分发平台的多引擎相互推动，加快产品技术升级，并且加大网络媒体事业群和互动娱乐事业群在内容和娱乐生态方面的战略联动。
其他人也能打，之前可能也胜利了，但是一旦遇到了失败可能就下来了，他不会再委以重任。
所谓的重任都是给予那些常胜将军，马化腾和刘炽平的第一反应肯定是我派我最精英的人去做这个事情，任宇昕也有同样的考虑指定点将林松涛和姚星。
不宽容失败导致无人愿意再主动出来创新，很少打仗很少打胜仗导致新人缺少磨练没有机会出头。
于是腾讯这些年一直是老人依赖，人才梯队始终没建起来，一碰到硬仗就习惯性挑在腾讯时间最长的人来干。
尽管隔壁阿里85年的蒋凡早已是淘宝总裁了。
尽管张志东也说，传统行业可以说姜还是老的辣，但互联网行业需领导人精力非常充沛，一周没有几十个小时全心投入，就会脱节，就不了解年轻人想什么。
尽管任宇昕接管OMG快一年后，如今对快报已经失去了信心。
腾讯一直在这么做，它曾经成功过，它就是这么做起来的。
三.使命和价值观
人都是经验的奴隶
你的经验能帮你躲过一些子弹，也会让你错失一些机会。
我经历过一些什么东西，比如3Q之后再不愿被人视作抄袭，比如流量和资本的开放投资策略比自营ROI更高，比如为了反贪腐设置部门墙让内部资源完全市场化，比如微信和王者荣耀都是靠赛马这种内部竞争机制出来的，比如PC时代基于QQ对端的控制可以搞航母集群，比如我做搜索电商微博都不在行，我对很多事情相信或者不再相信，你踩过一些坑，以后不用踩，这些教训我都记下了。
马化腾是个极简主义者和直觉主义者，早在2004年，他就提出互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动，腾讯将着力于第三种能力的培养。
他在《腾讯传》里说，“中国的互联网很多是靠应用来驱动的，而不是靠技术。
”
在腾讯的近20年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间、微信以及王者荣耀，都是产品交互和应用创新导向追求短期见效的轻工业，是靠对中国用户的虚拟消费心理的准确拿捏，而非搜索电商这样着眼长期回报的重工业投入。
所以腾讯这么些年一直都在投资生态搭建和应用层研发打转，没能及时把自己转型成技术驱动公司。
社交和内容产品，还是要主攻年轻人。
但是年轻人善变。
Facebook用户增长部门的头头出来做基金，大举买入亚马逊而非FB，理由是：亚马逊是规模驱动的，FB是抓住了用户行为，但是年轻用户不断会有新的行为出来，FB永远都不是安全的。
再比如马化腾和张小龙都特别推崇小白思维，所谓一秒钟变傻子。
世界在他们眼中可能就是简单分成大众的小白和他们这样的精英两个极端，“做产品要做口碑就要关注高端用户 、意见领袖关注的方向 。
以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。
但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。
”
但这些年新增的拼用户理解的互联网机会，如头条快手拼多多，都来自下沉增量市场。
他们用户既非传统意义上的小白，也不在乎「五环内人士」是否能够理解，这种对以用户和体验口碑理解的偏差，可能也是腾讯一个机会都没抓住的原因。
腾讯没有梦想
腾讯的愿景是做最受尊重的互联网企业。
非常大，也非常虚，因为没人说清楚过这个愿景该如何实现。
让大家完成KPI，去帮公司做作股价，做流水，这些都没问题。
但是怎么去受人尊敬这个事情，没有人去想过，腾讯也只是提了出来，缺少实实在在的东西来支撑实现。
如果腾讯真的想要去做最受尊重的互联网企业，那他应该去从根本上反思，比如管理制度，用人选拔，试错空间，组织墙和数据墙，老人与老化，都是该去做的。
如果公司的愿景特别虚且没有具体实现路径，那我倾向于认为腾讯是一家没有愿景（或者说没有强烈梦想）的公司。
没有愿景支撑的决策很容易变成机会主义，他只有继续扩张的惯性而没有继续伟大的方向。
因为腾讯这些年一直都在应对。
早年想将QQ卖掉是应对，3Q也是应对，不抄袭和开放投资也是应对，都是在被一些外力推着走。
赛马是应对，今天重启微视也是应对。
刀枪入库已经8年，要再能打胜仗太牛逼了，因为你的肌肉记忆丧失了。
同样是喜欢天文的少年，但马化腾跟贝佐斯对于公司的理解非常不一样。
他不是乔布斯或贝佐斯，他对于这个世界应该有什么是没有强烈预期的。
比如我期待这个世界应该要往什么方向走，我需要为这个世界创造什么样的变量，我对于这个世界应该干点什么，要对抗什么，这个世界因为我的努力会变成怎样，他是没有意识的。
没有明确方向的时候，就会为游戏收入放缓焦虑，要求微信增加广告收入，要赚更多钱投更多项目做好市值管理。
我想要的我现在就要，而不是腾讯文档这种一个需求默默等8年。
今天腾讯把自己困在这很薄的一层，极端在意不抄袭的口碑，很忌讳做到合作伙伴领域里去于是不打仗。
好像微软好长一段时间不能在公司里面说竞争这个词。
但当你不饥渴的那一刻，当你公司里有好几年都不能说比别人做得好，你的机器就被别人破坏了。
微软这么牛逼的公司，遭遇反垄断后用了15年才慢慢调整过来，这还是因为他们利润足够强可以活着，如果利润不够强早就死了。
反正利润强就可以不断活着，可能未来腾讯会再出个张小龙，能够抓到下一个机会。
所以很多问题马化腾即便知道，也只会选择慢慢改进慢慢调整。
即使当年3Q大战，他也是激进式的局部开放，从你听他说这件事情开始，真正执行到位真实一两年之后的事情了。
这就是他的性格，他的性格会影响整个公司的态度和性格，进而体现在产品的渐进式改良上。
腾讯是一家水一样的公司。
水善利万物而不争，哪有渠道他往哪里流，优点他的顺畅性很强，缺陷是他的个性非常弱，几乎没有。
这样的公司没有信念，不能明确自己到底想要什么东西，又觉得其他东西太小了，没有渴望，又过滤掉了非常多的机会。
不像是那种这件事特别傻逼，然后我来做也要做的事情。
因为他太在乎外界对于自身的看法。
组织演进是最大挑战
今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。
但是今天绝大部分的互联网公司，组织架构都还是工业时代的科层制，像计件工人一样用KPI考核，这产生了严重的内耗和低效率，组织演进是当前腾讯百度这些大公司最大的挑战。
张一鸣曾评价腾讯把公司做错了，“你在一个非常有前景，非常长的跑道上，你就应该低空飞行。
他应该把之前的利润都用到，再更深层次、给大规模的投入，他们可以取得更大的成就。
”他认为这是认知的问题。
“相对来讲他们（腾讯和百度）更短视，现在为什么竞争那么激烈，因为大家一下往终极优化，往长期优化，往长期优化的话可能就压缩短期。
”
张志东年初说腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织演进。
“新技术的大潮，大数据、AI、云的快速发展会催生了社会各行各业的升级，对腾讯来说，应该特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全
BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和不少坑。
”
马化腾也说腾讯目前的组织架构形态挑战很大。
“腾讯目前的组织架构主要针对C端消费者，需要合作伙伴倒逼腾讯内部组织结构升级，否则我们自己也适应不了未来的发展。
让腾讯更加适应toB、toG的企业模式，不再出现与同一个伙伴谈合作，一下子来十几个部门，分头谈，说法都不一样的问题。
”
05年上市后从职能线改成事业部BU制，移动互联网大潮来时及时拆了无线事业部降能力分解到各个BU，但是现在新技术新业务的快速发展已经不是腾讯当前组织可以cover的了，所以腾讯急需再来一场组织结构大变革。
这里推荐相关的各位老板读本书，《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，作者是伊拉克战争时期美军特种部队的指挥官，他在前线被打蒙了然后发现，正规军面对恐怖分子是无能为力的，必须要让组织进化到足够敏捷去应对这个世界。
《赋能》预言了英雄的逝去和园丁的登场，以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，管理者的核心职责在于创造一个好的能够应对变化的发展环境。
如果组织想要创新创造自己，它需要打破藩篱、跨部门合作，要建立信息共享和跨部门信任机制，在一个去中心化的网状架构里减少内耗。
番外
2017年初，马东敏重回百度时提到，“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。
这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。
”
腾讯的股价已经从年初高点的476块港币，跌到昨日收盘时的382元了，跌幅超过20%。
三个月市值跌了一千多亿美金，已经超过一个百度了。
希望腾讯不需要等到四年半后再来复盘反思。
参考材料：
1.吴晓波《腾讯传》
2.对长《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》
3.小刀说股《刘炽平+James：腾讯“疯投”背后的高盛魅影》
另外还要感谢多位不方便透露姓名的相关同学。
我只是对研究公司感兴趣，期待看高手解题，我没有恶意。
四、谁在杀死腾讯
编者按：本文来自“全天候科技”（ID：iawtmt），作者：舒虹，36氪经授权转载。
夏秋之交，风云变幻。
几日内，中国互联网大军已经经历了几起微妙而重大的人事变革：9月10日教师节这天，马云宣布交出阿里巴巴集团董事局主席的权杖，将于一年后正式“让贤”；三日后，小米创始人雷军宣布完成其亲自操刀的小米组织架构大“手术”：新设组织部、参谋部，调整任命了一大批“80后”高管。
9月16日这天，杭州、北京天气大好。
腾讯总部所在的深圳，却遭遇了35年来杀伤力最强的一场台风。
微信朋友圈疯传，狂风大作下，腾讯新大楼玻璃幕墙破损掉落，留下坑坑洼洼的风洞。
腾讯公关团队立刻跳起辟谣：“破损”的墙面乃节能遮阳板设计而造成的视觉误差，实际上，一切安然无事。
即便台风肆虐，一场早该降临腾讯的“狂风骤雨”却始终没有发生。
三个月以来，李天一一直在等待一个结果。
今年5月，李天一通过腾讯内部推荐通道申请加入腾讯云，经过四轮面试，到了最后发offer的关头，流程突然被卡住了。
到了8月，李天一被告知，腾讯云部门没了待招的人员编制，要等编制下来才能走后续流程。
“找了个猎头来问，对方说不用等了。
4月开始，腾讯云社招的headcount（人事编制）就已冻结，今年的应届生都被转去了微视”。
李天一说。
腾讯云冻结headcount的消息已在腾讯内部流传了一段时间，其背后的原因直指组织与人事。
据多位腾讯在职员工与合作伙伴向全天候科技透露，腾讯正在酝酿的一场组织架构的调整，目前隶属于社交网络事业群（SNG）的腾讯云或将独立成为一个新的BG，也有可能与技术工程事业群（TEG）部分职能、腾讯“互联网+”等有关业务合并，大概率是针对To
B业务设立一个新的组织架构。
一位腾讯总部人士说：“腾讯的这场变革势在必行，Pony（马化腾）去年年底就在内部说过，腾讯要设立一个适应To B业务发展的组织架构，只是至今未下发正式文件。
”
2017年12月，腾讯2017年度员工大会上，马化腾说：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To
B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。
”
腾讯总裁刘炽平补充道：“很多人说我们只有To C的基因，没有To
B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。
”
只是，时隔已近一年，外界并未看到明确的推进迹象。
反而，自今年1月以来，腾讯股价由最高点的475港元下跌至最低点305港元，市值蒸发超过1500亿美元。
有投资人感慨道：一家净利润季度同比增长20%、赚近200亿的公司，看朋友圈评论像是快倒闭了一样。
9月17日，台风过后的周一，腾讯股价再跌3.27%，停摆在319.2港元。
截至9月18日中午，腾讯市值跌破3万亿港元。
尽管9月7日起，腾讯累计耗资1.87亿港元连续6日回购股票，但似乎于跌势无补。
1 箭在弦上
2012年前后，腾讯经历了一场重要的组织架构“手术”：公司由原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business
Groups，BGs）。
这次变革，主要是为了应对移动互联网的大潮：腾讯将同一产品的手机端和PC端整合，把原来的无线业务BU拆了，和PC上的对等业务合并在了一个部门。
据腾讯创始人之一、前CTO张志东回忆，“移动时代的到来，让我们走到了‘革命’还是‘被革命’的关口。
”
自1998年创立以来，腾讯公司几乎每七年历经一个关卡：2005年为了应对一个业务到多个业务，采取了横向的事业部制；2012年则是走向移动化。
如今，即将20岁的腾讯行至转折点。
AI、大数据、云是关键词。
多位腾讯人士对全天候科技表示，To B（企业端）、To G（政府民生端）业务的整合、数据的共享和打通是近来腾讯内部最关心的话题。
但腾讯To B、To G业务的最大阻力不是来自竞争对手，而是内部机制。
腾讯现有事业群架构（来源：腾讯官网）
目前，腾讯共设有7大事业群，分别是CDG（企业发展事业群）、IEG（互动娱乐事业群）、MIG（移动互联网事业群）、OMG（网络媒体事业群）、SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）以及WXG（微信事业群）。
这一组织方式是应腾讯赖以成功的产品文化而诞生的。
它的设计者之一张志东称，这种生产方式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。
在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。
作为腾讯To B业务的重要出口，腾讯云隶属于“以打造娱乐化社交、场景化通讯和云化企业服务”的SNG。
其它的AI、互联网+民生、办公、小程序、公众号等To B业务则散落在不同的BG和业务部门。
在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，这带来很重的“数据墙”和“组织墙”的问题，突出表现是多头销售、各自为阵。
例如，腾讯云与腾讯支付基础平台与金融应用线（FiT）均设有金融云产品部门，分别对接不同的银行客户。
过去几年，腾讯金融云方面的客户发展了超过6000家，分别来自不同的团队，存在不少业务部门“打架”的情况。
“腾讯云现在的架构是参考腾讯本身的业务，（针对）每一个行业有一个云业务负责人，然后让职能部门支持云业务，但是当一个云的客户接进来之后，它的需求是多样的，就需要定制，这个时候方案一定会涉及到其它的BG。
腾讯云在架构上没有权限，也没有技术高管，它没法调用TEG的力量、MIG的力量，甚至优图的能力。
”腾讯云离职员工张钊说。
2017年4月和5月，腾讯MIG和腾讯云先后推出了两个不同的语音开放平台——腾讯叮当和腾讯云小微，对标亚马逊Alexa。
二者都自称“智能服务开放平台”，都提供硬件接入服务，都可以为第三方提供语音技术能力与接入腾讯内容资源。
腾讯云小微被认为是腾讯内部AI能力的集中展示，但是连腾讯自己出的叮当音箱也不愿意使用云小微。
“公司的使命是连接一切，但是内部连接之差，对比起来反差强烈。
”一位腾讯内部员工指出。
据悉，腾讯部门内部竞争更加激励，腾讯内部有两个“吃鸡”的团队，让两个工作室做两款不一样的手游，一边加班到12点，另一边就加班到凌晨2点，做游戏变成了打仗。
“公司在产品层面可以‘赛马’，但是AI、数据等基础研究层面，过于分散并不是理想状态。
”上述员工认为。
过去一段时间，腾讯组织架构的阻滞在腾讯内部引起广泛讨论。
有员工在内网发文指出：毋庸置疑，赛马机制在公司过去发展中发挥着重要作用，直到现在仍不过时，但任何规律都是有条件的。
过去To C市场的竞争更像是丛林游击战，大家可以尽量分散，最重要的是“神枪手”产品经理，但To B、To
G市场的竞争更像是大规模的阵地战，是个系统工程，哪个部位都需要集团作战，考验的是斗志、纪律和领导者调兵遣将的战略眼光。
也有员工直言，现在游击战打完了，该打阵地战了，To B业务的壁垒和护城河远高于To C业务，只有To B、To G业务才能让腾讯守住胜利果实，经久不衰。
2 引而不发
放眼巨头的江湖，移动互联网格局几已定型，战略的重整、组织结构的裂变成为新时代的破题之义。
2017年8月29日，华为宣布调整内部架构，将Cloud BU迁移至华为集团之下，成为与运营商业务BG、企业业务BG、消费者业务BG并列的一级组织部门。
而早在2009年，阿里巴巴已独立阿里云团队，角逐云服务市场。
腾讯的这一结构性矛盾存在已久，却迟迟引而不发。
今年9月，张志东在一场腾讯学院的内部分享中，再次提及变革话题。
他说：“大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。
我想，这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志。
另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。
”
在腾讯历史上，这并非无经验可寻。
2011-2012年，腾讯转向移动化的组织变革中，原来的无线事业部被拆分，改以业务为单位，把手机、PC聚在一起，PC大团队转身投入到手机上来。
组织的既得利益和惯性遭到了挑战。
无线事业部是2004年腾讯上市时做出过巨大贡献的团队。
在游戏还没有带来很大收入之前，手机QQ是腾讯最重要的创收部门。
在云时代的变革中，腾讯再度面临相似困境。
过去，在以社交和娱乐为业务重心的腾讯业务体系中，腾讯云并不是明星。
但在腾讯内部，腾讯云被视为腾讯大生态和“连接器”的一个重要落点，承担着腾讯开放战略的实行。
为什么腾讯云隶属于SNG？来自腾讯的官方说法是，腾讯云的技术框架来源于QQ。
事实上，腾讯云的数据底层也与TEG（技术工程事业群）息息相关，例如腾讯云分析（MTA）、腾讯云推送（信鸽）等大数据运营服务均是TEG的数据平台部提供的。
腾讯云的发展可以追溯到QQ时代。
社交内容的大量涌现对当时整个中国互联网提出了全新的挑战，腾讯集团副总裁、腾讯云负责人邱跃鹏曾表示：“当时公司希望用传统的Web型业务架构解决问题，并最终借此在海量存储方面积累了丰富的经验。
”
据界面新闻报道，2014年底，邱跃鹏开始全面接管云业务，带领团队逐步优化产品体验，攻占行业细分市场，探索To B这个对腾讯来说稍显陌生的商业模式。
早期的腾讯云主要服务于游戏行业的客户。
作为前沿技术的输出窗口，腾讯云输出着来自包括微信事业群、技术工程事业群、社交网络事业群等内部各个BG的技术成果。
腾讯SNG，负责以QQ和QQ空间为基础打造大社交平台。
“在感情上，这里有一大把10年甚至15年的老员工，他们的战功是在QQ与MSN之战中就已立下的。
动谁都不合适。
”张钊说。
但企业转型必然带来人事的阵痛。
2014年，腾讯云平台创立时，在腾讯内部并不是优先级业务。
在接受采访时，腾讯云副总裁曾佳欣曾这样描述腾讯对云服务的重视：老板给你站台，钱也给你，人也给你，要什么资源你说，都给你，然后你给我打赢这场仗。
但是相比陆奇之于百度、王坚之于阿里云，腾讯云、包括整个腾讯技术层面一直缺少一个具有内部号召力与行业影响力的精神领袖。
2010年，曾就职于美国谷歌和微软两大互联网公司的陈磊加入腾讯，先后负责腾讯广点通和腾讯开放平台，并一手创办腾讯云平台。
2014年11月，陈磊离开腾讯云，加入迅雷。
2018年6月，在与全天候科技的一场对话中表示，陈磊谨慎表示：当时腾讯云的组织架构并未对业务造成阻力。
“陈磊对于腾讯云是有感情的，他设计了一套云业务战略，主张先做基础设施，做大规模、占领市场，但是SNG的负责人汤道生却主张利润优先。
”张钊告诉全天候科技，“陈磊着手腾讯云时，马化腾是真的不信的，他的一些提法到了高层更推不下去。
直到2016年，腾讯才开始重视云计算，与阿里抢占云市场，今天的腾讯云又回到了陈磊设计的老路”。
目前，腾讯云在游戏和视频领域已达到行业第一，正在大力拓展金融、医疗、电商、旅游、移动应用、政务、在线教育等领域。
传统行业和政务机构还有一大波等着上云的大机构。
目前，公有云的用户主要来自互联网行业，但占中国经济比重最大的制造业仅占12%，金融仅占8.5%，医疗健康行业3.6%。
有腾讯云的合作商家告诉全天候科技：“游戏云、视频云做得好，第一是接口简单，第二，客户更关心腾讯带来的流量优势，而不是技术构架。
”
腾讯云几任空降下来的市场体系的总经理，都在努力扭转这件事：去做销售，而不是卖流量、卖市场。
但实际效果捉襟见肘。
“腾讯这两年越来越暴露出一个隐患——无法在战略转型的关键岗位上获得优秀领导人才的补给，To B业务整合难点就在于此。
”一位接近腾讯人士这样总结。
自2014年张志东离开腾讯，四年来，腾讯一直没有CTO。
微信公众号“卢泓言”8月18日撰文《张志东归位鹅厂如何》，指出腾讯需要有一个CTO来担负起打通数据，建立大后台的历史责任，而不是一味的内部赛马，相互封闭。
张志东（tonyzhang）在文后留言说，“个人是不会回归永无止境的企业发展了。
鹅厂并不缺技术将才，也有较为开放和自我反思的文化，当前在组织架构在适配云时代上遇到大坎，组织变革是滞后了，这对20岁的鹅厂来说或许也是一个契机，相信鹅厂的管理团队能自我变革，会有新一代的领军将才冒出来。
”
3 总部掌控力
2010年，BAT三位大佬在深圳的一场正面论战至今令人印象深刻。
在当年的深圳IT峰会上，李彦宏说：“云计算这个东西，它是新瓶装旧酒，没有新东西”；
马化腾认为：“像使用水和电一样使用云计算资源，要几百年后、一千年后才有可能到达阿凡达那种现象，现在还是太早了”。
只有马云最激动，他说“最怕就是老酒装新瓶，你看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。
”彼时，阿里云计算项目已经开工半年多。
2013年，百度与阿里、腾讯的竞赛中，逐渐落于下风。
对此，李彦宏的反思是，阿里与腾讯都是从用户收费、C端收入，百度的收入在B端。
这一年，百度发布了“轻应用”，尝试向C端业务转型，并在2014年全面收购糯米网。
腾讯在云业务上的发展未获先机，表现出来的战略落后，换句话说即总部掌控力不强。
吴晓波在《腾讯传》中指出，腾讯组织架构是“大权独揽、小权分散”，不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。
在腾讯组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置，这一职权其实被掌握在了“总办”手上。
各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。
腾讯创始人团队的结构，使得大家能有很高的相互信任度。
张志东称：“Pony的管理风格比较开放，只要时间允许，他愿意听到大家不一致的意见，愿意花时间和大家讨论，一次吵架吵不完，还可以吵第二次、第三次。
”
以内部竞争和产品文化著称的腾讯，提供了一种较为开放的企业治理环境。
作为中国两家最具代表性的互联网企业，阿里的行事风格全然不同。
作为中国为数不多的商业奇才，“风清扬”马云战略决策高举高打，企业治理也不拘一格。
2009年中，阿里金融部门成立，由胡晓明负责。
同年9月，王坚（花名“博士“）带领的阿里云成立，他坚持自研一套云计算操作系统，也就是后来的飞天。
据《中国企业家》报道，在胡晓明的描述中，王坚是个唐吉诃德式的人物。
“当时业内有开源代码，但阿里云选择重建。
”站在今天，胡晓明认为这个决定让阿里受益无穷。
为表示对腾讯云的支持，马云当年提出阿里金融全线业务迁往阿里云平台。
阿里云初期业务发展艰难，在质疑声中，马云却说：“我每年给阿里云投资10个亿，投个10年，做不出来再说。
”
成立8年的小米开始由创业企业向成长型企业迈进，未来目标是要成为营收万亿、员工十万人的公司。
雷军近期宣布了小米上市后首次，也是小米成立以来最大的组织架构变革。
之后在与媒体对话时，雷军表示，早期的小米，打法有点像游击队，或者特战队，但今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打游击，肯定不行了。
要能打运动战、能打相持战，更要能打大兵团作战，就必须要从“游击队”变成“正规军”、“集团军”。
而要实现这样的转变，雷军认为，不仅要“大脑”强，还要保持持续的肌肉力量，必须把一线业务阵地交给年轻人。
为增强“大脑”，雷军为小米新设了集团参谋部和集团组织部，增强总部管理职能，提高管理效率。
这是“特别强力的部门”，雷军说，“过去我就是一个光杆司令扛总部职能，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担”。
腾讯的开放战略始于“3Q大战”，2013年，马化腾首次提出“连接一切”的使命，2018年又再定位“数字化助手”。
腾讯的上述战略屡受争议，被认为直接催生了业务“投行化”，压迫了产品创新能力。
马化腾称，“因为腾讯定位不做零售，甚至都不做商业，更多的方案是助力、赋能，提供一层很薄的能力，与线下零售企业没有利益冲突。
”
“去中心化”是网状的思维，这导致了腾讯对于算法和数据的掌控力微弱。
而阿里在现有的流量盘子里，所能实现的转化能力和变现能力并不低于腾讯。
《全面反思腾讯的战略》一文提到，腾讯的客户数据分散在各个部门，成为部门的“私有财产”，至今没有内部打通，也没有一个畅通的分享的机制。
一个例子是，微信的广告业务不是由微信这个部门负责的，而是由另一个部门的广点通团队负责的。
我们每天在朋友圈看到什么广告，是由广点通团队开发的分发算法决定，这个算法如果能够用上微信用户的各种行为数据，当然会精准得多。
例如，对一个每天发大红包的土豪，多给他推些奔驰宝马或奢侈品的广告，效果当然会很好。
但非常遗憾的是，并没有。
反观阿里，2015年时就实施了一个非常重大的战略——中台战略。
这个战略的核心就是整合阿里内部的所有数据，对内提供数据基础建设和统一的数据服务，对外提供服务商家的数据产品。
几年看下来，效果显著。
4 阵地战时代
正如亚马逊云计算与开放平台、Google与Facebook的广告以及阿里云，全球范围内一流的互联网科技公司中有一个共同逻辑：To
C业务做基础，凭借C端积累的数据、技术、资源等，逐步蚕食B端市场，做大B端收入。
一直以来，无论游戏还是社交，腾讯都被认为是一个偏C端的公司。
腾讯的核心资产基于QQ、微信建立起的用户账号体系，其主要盈利模式也是通过广告、游戏等方式，将这些用户资源变现。
而近两年，马化腾亲自力推的产品，或在公开场合出席的活动，几乎都与To B业务相关。
其中最重要的，一是支付、二是云业务，二者都是To B业务的底层，在腾讯财报中以神秘的“其他业务”存在。
9月17日，在“2018世界人工智能大会”上，马化腾再次强调：“腾讯多年来一直专注做连接。
连接人与人的极限就是几十亿个节点，但是，如果连接人和物，人与服务，那么这个规模将会增长到几百亿，甚至几千亿的量级。
”
全天候科技了解到，腾讯的这场组织架构的调整中，腾讯云是核心，但腾讯将要进行的“手术”还不止于此，一场更大的变革将在内部展开。
大概率是整合腾讯的To B业务，建立一个全新的架构。
而这一组织架构的领导人层面，腾讯集团高级执行副总裁、SNG总裁汤道生是可能性最大的人选。
事实上，过去几年，在轰轰烈烈的To
B市场争夺战中，腾讯倾注不少：除腾讯云外，腾讯还有企业微信、腾讯文档、公众号、小程序、泛娱乐IP等服务B端的产品，甚至包括整个AI体系。
连腾讯内部的服务部门，都在努力开放自己的能力，服务B端企业。
以AI为例，目前腾讯内部有三大人工智能团队：优图实验室、AI
Lab和微信AI团队，SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）以及WXG（微信事业群）。
因此，需要把整个腾讯的AI能力“拎”出来，难度不小。
过去，腾讯B端业务的发展，遵循了“去中心化”的思路，腾讯把平台能力开放给广大品牌商、零售商以及商业地产等合作伙伴，将微信的社交用户和关系链、营销能力、支付能力、云服务赋能予线下各行业，以此推动各行业的发展。
当外界的目光聚焦在腾讯To C业务发展疲惫上时，腾讯的B端业务却在悄然成长。
目前，腾讯的主营业务分为四个大块：网络游戏、社交网络收入、网络广告、支付相关及云业务。
8月15日，腾讯发布2018年第二季度财报，公司第二季度营收736.8亿元人民币，同比增长30%。
其中，腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元，首次超过了社交网络，排在收入占比的第二位，仅次于网络游戏。
在腾讯公布的历史数据中，腾讯云业务保持着100%左右的增长速度。
有观点认为，到2020年，来自支付和云服务相关领域的收入占比有可能首次超过游戏，届时腾讯才能最终摘掉“游戏公司”的帽子，成为一家综合性的互联网服务公司。
腾讯业务布局和收入变动（来源：富途证券）
回顾腾讯上一轮组织架构变革，实际上2010年已意识到问题。
2011年初，微信上线，抢占了移动互联网时代一个重要的时间窗口。
但改革真正成行，需要克服万难。
直到2012年5月，腾讯才正式宣布组织架构的调整，而2014年3月才正式成立微信事业群（WXG）。
这一次的组织变革即便不是全盘“手术”，但对腾讯至关重要。
腾讯需要与自己展开一场战斗，甚至杀死那个原来的自己，方能重生。
不知道这场暴风雨还要多久才能降临？
（应受访者要求，文中李天一、张钊为化名）
