跨界销售一单一结,开展跨界营销的原因
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一、什么是跨界营销
跨界营销是一种营销方式。
“跨界”代表一种新锐的生活态度与审美方式的融合。
跨界合作对于品牌的最大益处，是让原本毫不相干的元素，相互渗透相互融合，从而给品牌一种立体感和纵深感。
可以建立“跨界”关系的不同品牌，一定是互补性而非竞争性品牌。
这里所说的互补，并非功能上的互补，而是用户体验上的互补。
跨界营销概述
随着市场竞争的日益加剧，行业与行业的相互渗透相互融会，已经很难对一个企业或者一个品牌清楚地界定它的“属性”，跨界(crossover)现在已经成为国际最潮流的字眼，从传统到现代，从东方到西方，跨界的风潮愈演愈烈，已代表一种新锐的生活态度和审美方式的融合。
每一个优秀的品牌，都能比较准确地体现目标消费者的某种特征，但因为特征单一，往往受外界因素的影响也比较多，尤其是当出现类似的竞争品牌，这种外部因素的干扰更为明显。
而一旦找到了一个互补性的品牌，那么，通过多个方面对目标群体特征的诠释，就可以形成整体的品牌印象，产生更具张力的品牌联想。
互补性品牌之间，也更容易产生品牌联想。
需要注意的是，品牌印象并非品牌形象，而是基于品牌本身与目标消费群体特征的联系，形成的一种整体印象，它有别于品牌形象。
由品牌可以联想及消费群体特征，由消费群体特征联想及品牌。
“跨界”代表一种新锐的生活态度与审美方式的融合。
跨界合作对于品牌的最大益处，是让原本毫不相干的元素，相互渗透相互融会，从而给品牌一种立体感和纵深感。
可以建立“跨界”关系的不同品牌，一定是互补性而非竞争性品牌。
这里所说的互补，并非功能上的互补，而是用户体验上的互补。
例如 早在1999年，德国的运动服饰品牌彪马（puma）就提出了“跨界合作”的概念，与德国高档服饰品牌jil sander合作推出高端休闲鞋。
到2003年，彪马联手宝马mini，双方签订合作市场推广协议，彪马专门设计出一款黑色的驾驶用鞋mini运动二分鞋（mini motion 2 part
shoe）。
服装品牌与汽车品牌的“跨界”并非偶然。
因为衣食住行，构成了消费的大部分内容，也构成了生活的基本元素。
某种程度上，在衣食住行上的风格，也体现出个体之间以及不同社会群体之间的差异。
由于个性与差异，将相同或类似消费群体定位为目标消费群体的品牌，就有机会走到一起，从各自的侧面，来诠释目标消费群体的特征。
德国大众汽车旗下的著名跑车品牌“兰博基尼”正在销售一款限量版的诺基亚手机、华硕制造的一款笔记本电脑，以及欧洲hydrogen牌服装，它还与时尚品牌范思哲(versace)进行合作，设计了murcielago
lp640跑车的内饰。
据说兰博基尼还在与范思哲讨论制造非汽车贴牌商品。
兰博基尼将其周边商品划分为三个细分市场。
其最低定价的商品以狂热者为目标，并以“买得起、买得到”的爱好者系列出售，包括贴牌t恤和帽子。
还有“旁系品牌”运动系列，其中有t恤等商品。
而其“高雅系列”则以拥有或可能购买兰博基尼汽车的人为目标，其中包括品质较高的产品，比如皮夹克、行李箱和真丝马球衫。
这些产品在使用兰博基尼品牌商标时更为谨慎，定价也更高。
二、便利店「变形计」从单一形态走向多种模式并存
编者按：本文来自微信公众号「第三只眼看零售」（ID：retailobservation），作者：张思瑶，36氪经授权转载
2018年这股便利店热潮，主要体现在两个方面。
一是外延式扩张，资本驱动下，各大便利店加速奔跑。
就在不久前，罗森在华东地区开出第1000家门店。
零售专家顾国建对此评价称，这是一个时代的结束和另一个时代的开始。
二是内涵式“变形”，包括全家、罗森、每一天、TODAY便利、美宜佳、好邻居、24鲜等多家便利店品牌，先后在商品、业态、模式等方面展开变革，例如试水跨界经营、探索全新模式以及开发新的便利店经营形态等。
这种集中出现的便利店“变形潮”，体现出国内连锁便利店逐渐从做大规模的初级阶段，过渡到探索新模式的转型期。
就拿连锁便利店的盈利方向来说，它们不再局限于提升标准化管理能力，不断进驻新市场，继而扩大加盟体量。
而是转向后台发力，搭建可供第三方输出的便利店解决方案服务平台。
原因是，实体零售行业剧变，类似于盒马鲜生、到家平台等新零售物种出现，使跨界竞争成为常态。
它们削减了便利店能够为消费者提供“便利带”和“近距离消费”等特性，而前者丰富的商品数，也使便利店在竞争中处于下风。
同时，便利店业态虽然相比较大卖场、标超等业态来说增势明显，但其销售额增速放缓，来客数下降也是既定事实。
据中国连锁协会发布的便利店行业报告显示，其2016年销售额同比增长31%，而在2017年间该数据则下滑至23%。
即便是在发展较为成熟的日本便利店市场中，上述现象也有出现。
这意味着便利店业态在发展过程中有着难以避免的拐点。
据日本连锁经营协会2018年1月22日公布的数据显示，2017年日本八大便利店运营商销售额连续三年负增长。
截止至2017年12月，到店人数持续22个月下滑。
便利店经营者必须开始寻找新的流量来源，从而防止来客数下降，导致销售下滑。
综合大多数便利店品牌的创新路径来看，《第三只眼看零售》认为，它们更像是将便利店升级为一个融合社区购物、办公区消费、以及供应链需求等场景的流量入口，并在此基础上重构业态定义，持续发掘盈利点。
好邻居便利店总经理陶冶在《第三只眼看零售》时表示，中国便利店会像日本一样发达，但绝不是7-11、全家、罗森等单一模式走天下。
毫无疑问，当前中国的便利店业态正在从沿袭传统日系便利店的单一路径，走向多元化发展。
资本、加盟商、消费者，便利店“变形”给谁看？
便利店转型走向多元化，业界对此看法不一。
有多年便利店从业经验的上海交通大学客座教授林鑫认为，类似于“便利店+生鲜”、“便利店+烘焙”等跨界经营，长期来看应属于宣传噱头，是企业为了在资本面前讲好故事。
但南昌乐豆家、上海24鲜等便利店相关负责人则将其看作企业发展过程中的升级渠道，核心目的在于吸引潜在加盟者，或是扩充便利店服务场景，提升来客数与客单价。
所谓跨界经营，是便利店经营者扩充商品品类的外在体现。
早在2012年，日本全家就曾经尝试过“+药店”、“+卡拉OK“、”+餐饮“等多种店型。
据媒体报道，这是全家为了能在与7-eleven、罗森两大品牌竞争中突出重围所做的新尝试。
回到国内便利店市场来看，“便利店+生鲜”、“便利店+烘焙”等基于相似购物场景中的业态组合，是多数经营者选择的重点方向。
例如罗森此前与鲜丰水果合作开店，TODAY便利在门店基础上叠加“鲜烘焙”等业态。
那么，企业进行业态创新是噱头还是拓展新的增长点？区别或在于对新增业态的整体投入。
简单来说，两家企业在一两家门店上进行跨界合作，就目前来看偏向获取外界关注。
林鑫告诉《第三只眼看零售》，“例如引进外部生鲜供应商的做法，首先食品安全问题不易把控，其次难以大规模复制，基本可以判定为噱头。
”
但如果企业看好叠加业态的发展方向，并从供应链等底层设施开始搭建，则有可能在未来成为全新盈利点。
以好邻居为例，它被鲜生活收购后，将社区性门店全部改造为“便利店+生鲜店+线上化”模式。
其改造两月后的门店，日销售额从2520元上升到元，单周购买两次的人群比例从7%上升到12%。
“这种便利店+生鲜模式的重点应该是生鲜，比如说永辉生活在门店内引入自有B2B品牌彩食鲜，是业界看好该业态的重要原因。
“某便利店高管分析称。
其次，便利店变革也有升级商品模式、吸引潜在服务对象的意味。
以传统连锁化便利店为例，其服务对象主要是以加盟者和消费者为主，但如果转化为全方位开放的服务平台，就有可能从供应链、门店、大数据等多个层面拓展盈利模式。
美宜佳是上述操作的典型探路者。
不久前，美宜佳宣布从B2B2C模式转型为S2B2C模式，其中S是指供应链数字化平台，计划以数据推动生产端满足消费者的定制化需求；B是指门店智能经营平台，突出以数据指导门店实现千店千面的运营能力；C是指消费者精准服务平台，强调以数据推动千人千面的营销服务能力。
如此一来，美宜佳自身可以从数据收集、数据分析、数据挖掘到最终决策，构建出便利店企业大数据时代下的决策闭环。
在面对潜在合作者时，也可以向生产方、供应商、零售商、消费者以及第三方平台输出解决方案。
此外，在触达普通消费者时，便利店也在突破以往利用门店扩张的“重模式”，转而寻找一种低成本扩张、更易渗入多个消费场景的经营形态。
举例来说，全家近期推出了“智能贩卖机+变形货架”组合模式，使其在实体门店周围叠加。
从节流层面来看，三者通过共用物流体系与供应链系统，减少人力、物流成本和损耗。
在开源方面，智能贩卖机可以与会员互动，展示广告信息，而变形货架可深入到地铁站、机场、社区办公楼等多个营业面积较小的场景之中，以此提升坪效及运营效率。
从营业状态到关闭的全家「变形货架」
升级为服务平台的流量入口，还是走上「小超市」回头路？
便利店在转型过程中叠加新模式，有一个关键点值得注意，即能否打破物理空间限制。
这关系到便利店+业态，是应用互联网思维，转型为流量入口；还是机械叠加业态，陷入缩小版超市的尴尬境地。
所谓“物理空间”限制，是指便利店品牌在一套系统中，突破门店范围，运用数据、服务等方面为消费者提供更多的消费场景。
这时候，便利店相当于微信，多种附加业态相当于手游、外卖等插件。
微信不是游戏平台，却可以成为手游的登录口，在增加服务的同时获取流量、扣点等收益。
举例来说，家政保洁、预购食材等服务在传统便利店场景中无法达成，但消费者可以通过便利店这一链接平台，选择所需服务，就是一种带动配套产业的便利店业态创新。
反之，则是一味做加法，最终可能将转变为“缩小版超市”。
这在到家平台拉近消费者购买路径的情况下，将导致便利店与标超、大卖场等业态陷入无差别竞争。
为此，便利店在业态创新中应注意三个要点，其一是客流共享能否带来销售额增长，即两种业态的可曾是否具有互补余地，从而为便利店业态带来新增客流。
其二是能否做到短板互补、成本互减，从而提升经营效率。
其三是创新后增加了哪些新的附加价值，否则对于顾客来说，感受不到新价值，待新鲜劲过去，就会立刻抛弃。
操作难度较大导致不少便利店“变形”沦为噱头，也让资本看待便利店创新的态度偏向冷静。
一位专注零售领域的投资人表示，“新业态试试很正常，不是什么大不了的事。
如果业绩不好，也就没有关注的必要。
”
不过，从长远发展来看，一些便利店操盘手表示为传统便利店业态提供补充的跨行业经营值得肯定，区别在于孵化形式应该有所选择。
就拿全家孵化的“便利店+咖啡”来说，它瞄准10元至20元之间的中档咖啡市场，在提升来客数方面效果显著。
据DT财经的数据显示，2016年全家便利卖出超过1000万杯咖啡，同比增长了140%。
但对于孵化新品牌，扩大覆盖范围来说，全家咖啡的适应性相对较弱。
因为，外界大多只知道7-eleven、全家经营咖啡，却不很难记住其咖啡品牌。
一旦使其独立于门店存在，去拓展办公室等封闭空间时，消费者可能会买一杯熟知的星巴克，却不会被“湃客”咖啡（全家）吸引。
部分零售高管因此倾向于新创品牌，逐步锁定消费者跨界消费需求。
并以便利店为连接平台采集数据、打通系统，最终促成便利店模式“变形”。
《第三只眼看零售》了解到，放弃开创新品牌实际上也是企业进行成本考核的侧面体现。
任何创新一定是先加成本，随后挖掘盈利点。
这就对便利店的发展现状提出差异化要求。
24鲜便利店创始人顾星告诉《第三只眼看零售》，所有创新都应该建立在门店体量与营业额额规模的基础上，大范围去推才有可能获得协同效应。
鲜生活同样认可上述观点，它在改造好邻居门店时，就基于其深耕北京多年的门店基础，给出了50万左右升级出一家“便利店+生鲜+线上”门店的解决方案。
但在面对唐久便利等区域企业时，鲜生活就会主打常规商品升级，从压缩供应链成本，提升线上销售入手。
品牌发展趋向多元化，便利店概念正被重构
无论是叠加商品、创新业态还是变革经营模式，其背后均体现出本土便利店的变革潮已经来临。
此前传统连锁便利店模仿日系便利店模式的发展路径，逐渐走向终结。
这从罗森、全家等日资品牌的本土化策略落地，也能看出端倪。
中国便利店发展趋向多元化，分别从后端、门店、用户等多个层面探索核心竞争力。
一个月前，罗森在上海庆祝在华东地区1000店开业，并宣布明年有望实现盈利。
上海连锁经营研究所所长顾国建将其评价为“一个时代的结束”。
他认为，罗森在做中国市场的未来，尤其是近两年来推出的“大加盟”政策，预示着日资便利店抛却故有模式，在中国找到了正确的发展道路。
相比较而言，本土便利店创新显得更加跳脱，以各种脑洞大开的模式“野蛮生长”。
那些主打松散型加盟的本土便利店，目前来看并未被市场淘汰，反而以B2B为依托，逐渐转向经营供应链。
例如芙蓉兴盛将其业务主体划分为门店订货、商贸公司、生鲜供应三块，逐步向B2B电商平台过渡。
而此前坚持紧密型加盟的连锁便利店不再局限于加强标准化管理，提升单店盈利能力。
例如充当行业整合者、发起品牌并购、搭建便利店解决方案赋能平台等方向，都是可供品牌挖掘的成长空间。
一位从互联网企业转投便利店领域的投资人告诉《第三只眼看零售》，“便利店此刻正值风口，迎来资本等多方关注。
但传统的发展模式难以在短期内获得质变，因此进行多元化创新既是便利店获取差异化竞争力的重要途径，也是其引入资本、谋求更大发展空间的必要举动。
”
虽然按照日式便利店的发展路径来看，本土便利店正在以一种让人看不懂的模式提速发展。
但这或许意味着，便利店概念正在被重构。
谁能捕捉到消费者尚未被满足的“泛消费”需求，就有可能通过便利店这个最为接近顾客的实体触点，开发出具有独角兽潜质的超级社区服务平台。
三、美团跨界扩张的场景、timing和顺序以及滴滴要补的课
这几天关于美团打车在上海的市占率是否下降和无锡外卖哪家强的争论也是吸引足了眼球，不过，所有的讨论应该都基于一个理性的前提：哪怕大家都在说，滴滴口碑恶化业务壁垒不深，或者美团盘子越来越大四面开战，但要知道，双方都是在进入一个对自己来说全新而又复杂的线下领域，最终都需要有一个摸索、试探、积累、成长和爆发的自然过程。
哪怕三年时间就打到收官的共享单车ofo vs 摩拜之战，在最初的时候，小黄车在北大校园里默默发展了很久，而摩拜在科技园区里也悄悄迭代了数次。
在爆炸式的铺量之前，双方实际都修炼内功长达一年以上。
更别说这个自然过程还完全暴露在对手的紧密盯梢之下。
因此，业务很多时候会施展不开，动作很多时候会变形。
所以，要提现在谁就取代了谁干翻了谁，那是天方夜谭。
在我看来，滴滴肯定不会成为外卖市场的老大，美团也不会成为打车市场的第一，局部的胜利都是一时的胜利。
但是，总体来说，在相互入侵对方业务的过程中，美团打车的准备期要更久一些，而滴滴外卖则属于仓促迎战。
美团更主动，基于已有业务更有想象空间，滴滴更被动，无奈被拉入一个以前不想进入的领域。
美团在登录上海前，已经在南京等几个城市试点了将近一年，并调整组织架构专门成立了出行事业部，然后才放出声量说要大举进入北京上海等多个城市，并采取大规模补贴策略。
而滴滴当时在涉足外卖业务总共才8天（4月10日）的时候，就宣称达到了当地的第一，个人认为操之过急。
无锡这个城市应该是滴滴经过调研后判断为一个不错的外卖业务切入点，兴许本来还有留给滴滴修炼内功的时间，但现在上来就遭到了美团和饿了么的双重夹击。
（我找不到更高清的图了！）
一、美团的野望与挑战
边界的扩张要注意三件事：场景、timing和顺序。
我在上一篇文章提到：“美团的边界应该是供给和履约在线下，提供以location为中心的服务。
而王兴的战略思维能力（或者叫不务正业的能力）有目共睹，他不像饿了么那样以外卖平台来定义自己，也不像滴滴那样以出行平台来束缚自己，他会认为，所有供给和履约在线下的以location为基础的服务，或者叫虚拟服务（相对B1的实物电商），美团理论上都可以做。
”
王兴本人曾被问到为什么会突然去做看似毫不相关的打车业务：“一方面现有网约车不能完全满足用户的需求，另一方面这是location-based
service（基于位置的服务），美团的业务特征很大是和位置相关的。
要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置。
”
B2是基于线下的供给和履约，所以每一种B2服务，天然都牵涉一类消费场景，比如打车、酒旅、外卖、电影和单车等，每一种“服务”对消费者来说就对应一类“场景”。
属于B2范围的所有服务，美团理论上都可以做。
这句话的另一个意思是，处于B2领域的玩家，都可以相互入侵，提供另一个玩家已经在提供的服务，滴滴当然也可以做外卖。
但是，从公司对场景和服务的理解上来说，美团和滴滴很不一样。
认知的不同可能也决定了在摩拜的争夺中王兴突然改了主意要全款拿下摩拜，不希望重蹈滴滴和ofo之间的覆辙。
财经的报道中提到：“摩拜董事会成员称，滴滴、美团对战场的定义不一样，看待共享单车的视角也不一样，滴滴从出行（场景）出发，而美团从生活场景出发，前者更希望通过投资来构筑统一战线，而后者希望通过收购建立不同能力实现线上线下场景联动。
”
对于场景理解的不同，造成了大家在B2领域扩张方式的不同。
可能一开始这并没有好坏之分，但造就了如今的竞争局面。
除了对场景的理解，在B2领域的服务品类扩张中，还十分讲究timing和顺序。
做业务的timing，决定了你能否活下来。
比如美团做团购和电影订票，滴滴做打车，携程做机票和酒旅，都有timing的优势。
在当时的时间点上，这个领域可能是一片蓝海、可能是传统行业发展不足、可能是巨头不够重视，都给了这些公司有过很长的发展坡道以专心修炼内功，timing的优势不是靠后期大肆补贴就能轻易追上的。
财经的记者曾经问过王兴，既然都做了外卖，接下来美团点评是否会提供58同城这样的到家服务？王兴的回答是：“Timing is
everything，很多事情不是简单的对或错，而是看你在什么时机做。
上门和到家，就吃这个需求，它的增长、它的ready程度比保洁阿姨要强很多。
所以我不觉得这个时候我们要自己组建一支线下阿姨队伍。
”
也就是说，当时的王兴认为，那个时间点上外卖业务整体比保洁等业务更可被线上化，而且58同城已经做了太多年了，先发优势明显，更别说外卖业务的整体规模比保洁这类业务要大很多。
做不同业务的顺序，则更抽象一些。
毕竟除了美团，暂时没有其它公司频繁跨界的样本。
我不敢说美团发展它旗下多个业务的顺序是完全ok的，因为大家都是在漆黑一片中摸索。
但是至少我认为，出行（打车+单车）确实看上去对美团现有业务：到店服务，到家服务，旅行、出行和和线下实体等都有非常大的一个串联作用。
不过同时，滴滴倒是在打车领域为我们提供了另一种跨界顺序的模板，那就是站在消费端的角度，从高频服务做到低频服务。
滴滴当年从出租车、快车、专车鏖战获胜后，再做巴士和代驾，显得轻松从容。
高频打低频几乎成了互联网界里一个颠扑不破的真理，只要你能将高频的“根据地”真正占住了，而低频领域又不涉及壁垒太深的供应链或服务，那么裹挟用户流量、成本优势和场景覆盖，就很容易形成降维打击。
我在上篇文章提到过：“围绕出行的大概念，滴滴也做了很多我们通常从行业划分角度会认为是跨界的事情。
比如快车、专车、出租车，这本来就可能是需要三个公司来干的事情，滴滴一家全干了。
如果你要是再加上滴滴顺风车、滴滴巴士、滴滴代驾，甚至别忘了滴滴还涉足了二手车，这里每一个领域，放在过去的传统角度来看，已经是足够撑起多家公司的行业了。
”
但是，相对于我们定义的整个B2，出行服务涵盖到得还是太少太少了。
尤其遗憾的是，滴滴当年没有自己做单车业务。
财经的《单车局中局》一文提到，（面对共享单车业务）程维有三个选择：“自己做、投ofo、投摩拜，而滴滴内部倾向于自己做，因为此前滴滴进入代驾、拼车等出行领域时，都是选择自己做而非投资。
但当时的时间点非常微妙，滴滴正在忙着和优步中国的并购，内部找不到很适合的团队来投入。
”
总结来说，对场景的理解决定了你在B2领域如何发展和扩张（是否要扩张？是纵向扩张还是横向扩张？），同时timing决定了你在新扩张的领域能否顺利拿下（美团实际上曾经小范围尝试过很多业务并放弃了，比如共享充电宝和商圈免费wifi），以及扩张的顺序千万不能反（滴滴不能一开始就做代驾）。
当然，在场景、timing和顺序的三大部分暂时看起来领先的美团，也面临非常大的压力，其以客户为中心的发展理念注定了它现在四面交火的艰难处境。
王兴在摩拜内部会议上，刚表态摩拜的对手并非ofo，而是HelloBike之后，后者就拿到了阿里7亿美金的融资。
而无论ofo、HelloBike还是滴滴自家的青桔单车，对摩拜来说都是不可小觑的对手，共享单车的战局可能刚刚要开始新的篇章。
另有分析认为，从看点评上的商家、到搜索路线然后打车的场景并非那么连贯紧密，很可能用户只是先查找、保存和讨论要去哪里，离真的打车出行还有一段时间间隔。
否则，微信或者是百度和高德地图早将线下o2o到店场景全部拿下了，因为从朋友讨论，到查店家评分和确认出行路线，跟打车出发上路并不一定是连续紧密发生的关系。
二、滴滴需要补足的功课
相对美团的打车业务，普遍认为滴滴需要在外卖业务上补足更多短板。
1、地推方法论
为了做外卖业务，滴滴要连接商家、骑手和顾客，而过去只需要连接司机和顾客。
而过去滴滴在租车公司和司机身上用的地推方式，可能在餐饮等商家身上未必好用，虽然我对程维管理地面部队的能力还是很有信心。
据悉，滴滴在无锡宣称拿下第一的订单量，并不如很多人想得有那么高的水分，但问题是，从商户结构角度来说，滴滴的商户还都是沙县、拉面和黄焖鸡这个水准，并且很多商家证照并不齐全。
这无疑还处于美团和饿了么早期的阶段，也就是和一些小的路边餐馆合作，容易上量。
这些商家肯定是最容易拓展的，结构灵活容易配合且配合意愿度也高，有更多订单来就高兴。
大众点评多累积累的一二线高端餐饮商户，在商家端数量和质量方面已经形成了比较明显的优势。
如今的美团点评能够为商家提供的线上引流能力、erp系统管理、智能pos收银等，都是需要时间积累的服务能力。
阿里旗下的口碑加上刚刚收购的饿了么的组合（一旦业务和组织架构理顺）可能还有力一战，但滴滴在商户端资源的积累和服务能力上还有很长的路要走。
2、骑手配送队伍
是否自建物流配送队伍，一直是令中国互联网公司头疼的事情，哪怕财大气粗的淘宝天猫面对京东的竞争，也是在很多年后才补上了一个菜鸟物流。
美团在当年涉足外卖业务时，虽然地推团队很成熟，但配送团队是自己组建还是走加盟制一直犹豫不决。
我记得当年在美团饿了么和百度外卖三家里，还是饿了么最先all in自己做骑手配送队伍，美团在几个城市试点后也选择了跟进。
滴滴现在也面临这样的困扰，滴滴的司机并非滴滴公司自己的人，但如果要保证外卖服务的品质，必须自建配送团队，尤其是在市场里的top2已经这么干的情况下，滴滴没有选择。
如果摊子铺到全国，那么这将是和现有滴滴日益投行化的风格截然相反的一支规模达到数十万人的地面团队，管理难度可想而知。
程维出身阿里著名的销售铁军，管理再大的地推队伍都不是问题，但是面对如此规模的配送团队，我相信没有美团早年干嘉伟级别的人才辅助会非常艰难，也注定要交不少学费。
3、算法复杂度
外卖在整个服务体系里，多了商家一环后，算法难度也指数级地提高了。
a)首先是预估时间困难了，不但要为骑手预估商家出餐时间、骑手从接单位置到店的时间和骑手从商家再配送到顾客手中的时间，好让骑手自己有一个合理的安排，同时也要为顾客预估骑手送达的整体时间。
如果这个骑手同时要配送多单，那么哪怕尽量顺路配送和在同一商户取多餐的情况下，以上的计算也会相当复杂。
b)和滴滴的雨天打车难一样，外卖业务每天都会面临至少两次“雨天时刻”，那就是中餐和晚餐时间订单爆炸，需要系统后台做集中式的供需调配；
c)外卖的取餐和送餐需要深入到商场和小区的内部，并且有上下楼的时间，履约和交付相对打车的在小区门口或者主干路的路边上车和路边下车要麻烦许多。
三、结语：哪有什么终局，竞合才是新常态
当然，一旦滴滴在全国范围内补足了单车和外卖的服务场景之后，那么局面可能会豁然开朗。
毕竟美团或者其他巨头也没有办法不让滴滴进入这个市场，唯一能做的只是尽量延缓它份额成长的速度，并且自己千万不能犯错。
如果以打车市场的第一，外卖和单车市场的第三（并入股了第二），再加上未来拓展的新服务场景，滴滴起码在B2领域已经领先其它公司很多了。
王兴曾经说过，哪有什么终局，竞合才是新常态。
美团的四面出击当然令人非议，但滴滴如此专注打车领域也是有原因的。
滴滴这么多年一直可以围绕打车独立纵深发展，更多是因为在美国和全球市场有Uber对标，且Uber的发展总体来说很不错，其估值在创始人下台前一直是全球未上市公司中的第一。
而美团点评曾经的对标公司Yelp和Groupon的发展和市值都非常一般，所以不管对投资人还是管理团队来说，这肯定也影响到了两家公司选择纵向还是横向去发展自己的业务，直至成为今天的样子。
如果时光退回到2016年，真希望当时宣布大力投入外卖业务的是滴滴，而不是百度。
因为相对百度，滴滴会更需要这块线下业务。
如果滴滴早2-3年做，时至今日必然已经拥有了自己成规模的商家端和骑手端，算法的复杂度也不再是问题。
滴滴自己的打车、共享单车加上外卖业务三者一起，面对如今进击的美团，压力会小很多，甚至可能会改变美团收购摩拜这样的行业性事件的进程。
但一切都由不得你假设，彼时和优步中国打到你死我活并最终收购成功的滴滴，本以为有几年的盈利和舒服日子可以过，也许真的很难预料到今天美团会成为自己最大的威胁吧。
四、拼多多快手之后万亿农村市场机会在哪儿
无论是农村市场拱出的流量巨头快手，还是喜提了3亿多用户的拼多多，它们的崛起，让广袤的农村市场终于站在了聚光灯下。
这是一个万亿级的蓝海市场，也是一个潜海市场——2010年以来，9亿农村居民人均可支配收入增速保持在8%以上，快于城镇居民人均收入增速，且持续高于GDP增速。
万亿级农村市场正在凸显出规模化与商业化的趋势，2016年中国农业领域固定资产投资（不含农户）达2.3万亿，资本投资热度也开始从农业产业链下游向上游转变。
无论是从资本流动还是产业发展趋势，都在表明农村市场的巨大潜力正在释放过程。
但问题在于：
其一， 农村市场虽然宽广，但极其分散，触达不易，交易撮合不易；
其二，“消费升级”在农村看来依然是一个伪命题。
因此，看似机会很大，但想撬动这个市场却很难。
这儿有一家公司，扎根农业，倒是获得了近年来互联网农业服务领域最大的融资，他就是农分期。
这家公司服务农业规模化生产群体，向农业生产经营者提供金融、生产、粮食贸易、农业技术支持等一站式服务。
目前农分期覆盖种植户近50万人，年均为农户提供资金支持10万元，累计帮助农户解决资金需求超过20亿元。
业务范围覆盖江苏、安徽、江西、河南等7个产粮大省。
农分期目前已实现单月盈利，并于今年完成执一资本领投的数亿元C轮融资。
一个广阔却难搞的市场
简而言之，互联网+农业作为热门创投领域的探索方向，最终无外乎要撬动农资和农服市场，农分期选择了以上游供应链为切入口，最大化缩短链条、提升流动效率，带动小B及C端生产消费。
不过，听来容易，对农分期而言，实际落地执行起来其实步步都是坑。
本期虎嗅“大咖私房话”特邀农分期创始人兼CEO周建，来深入聊聊他在农村市场上的这场“探险”，他以实战经验深度剖析农村商业化的趋势与未来，与大家聊聊新型农业消费市场和农业服务的核心是什么，如何正确理解新农业发展、打通农业消费市场上下游等话题。
为什么是他？
周建，电子商务出身，十年创业老炮。
2007年做过旅游； 2011年涉猎过网页游戏平台，这一次创业方向选在扎根农业。
农分期围绕农业展开的规模化服务，重构农业生态链条，不同于传统农业综合服务商，农分期更重线下场景和农业信用生态和农业大数据的建设，填补中国农业大数据模型以及信用规范缺口。
作为“互联网+”农业综合服务商，农分期如何通过数据化的产出模型、损益模型，为农户提供专业性的预判支撑及指导服务以及完善农民信用生态的建设同样是长远发展的关键。
周建认为：土地趋于规模化经营的确存在着金融需求，但金融只是工具，只有跟产业深度切进去，放在一个强场景里，围绕农业展开专业服务，在规模化上做文章，才是农分期的巨大市场。
本期，周建将与大家畅聊新农村、新经济的未来。
本次活动仅开放少量席位，你打算错过么？
参会，你将会学到以下私房秘籍：
农分期底层数据的来源以及评估体系是如何建造的？
大数据如何赋能于传统农业？
如何搭建风控体系，完善尽职调查？
如何建立人员成长标准体系？
在农村推广策略上有哪些值得借鉴的地方与创新之处？
农业信息服务的业务探索对农业电商有何借鉴之处？
农村还有哪些新机会？新在哪？
你会得到以下私房资源：
不仅可以聆听大咖私密授课，还将获得与大咖面对面交流及提问的机会
与行业内高净值人群、投资者跨界交流合作，有可能会见到神秘大咖
（据说高晓松也是虎嗅会员！）
如果你在电商、小程序、O2O、消费品领域创业，会有机会获得虎嗅的独家专访与报道
（欢迎现场勾兑起来！）
入群与大咖随时交流的机会！
活动信息
时间：2018年8月24日（周五）15:00-17:00
地点：北京市 东城区（具体地址抢位后可见）
时长：两小时左右
形式：一位大咖+25位参与者，就话题展开私密、双向、高质量交流。
第一个环节圆桌主人主题分享1小时；第二个环节圆桌主人与虎嗅会员自由交流。
为了保证交流质量，我们热切期待你提前准备好问题，在活动开始前48小时交给小秘书，我们也会跟主讲嘉宾沟通，尽量保证分享听到你想知道的细节。
参与方式
请直接点击阅读阅文即可抢席位，或者在虎嗅APP—“精选”—“大咖私房话”中，直接点击“立即抢位”。
抢到席位的同学，请联系虎嗅小秘书
微信号：huxiuvip302 大秘秘
小秘书会给你发邀请函、收集问题，以及通知其他与会信息。
同时也欢迎您在下方评论您想参与的私房话主题，说不定下次我们就会举办哦
