九江采桑大市场红灯区搬哪里了,
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一、投了500多家公司我们对股权期权分配有5个建议
编者按：本文来自“经纬创投”，36氪经授权转载。
这是张颖昨天刚刚分享在微博的截图。
以上建议，是源自我们最近对于数据和迹象的一些观察。
经纬中国至今已投资了500余家新经济领域的创业公司，这十年来也遇到一些公司联合创始人或高管离职产生纠纷的案例。
外部环境的一些波动，对于创业公司核心创始人和管理层都是一种挑战，内部的关系往往更微妙，有时候也会导致冲突更加放大。
以上建议对于创始人和团队高管，我们想都是有一定价值的。
无论是哪一方，法律纠纷从来都是一件不愉快的事情，伤感情伤利益也费时间——这当然不是一个双赢的选择，体面说再见，好聚好散。
解决不愉快的最好办法是提前预见，并准备好未来解决的线索，这也是未雨绸缪之人会倾向于去提前解决而不是事后纠结的原因。
上图是对创始人间期权分配的原则性建议——但作为一家暖男VC，我们深知对创业者来说，在法律方面的疑惑是多样性的。
经纬法务团队每年经历的经纬系融资事件不下400起，通过观察过往几年数千次的融资交易与相关咨询——她们发现优秀的创始人总是善于求同存异，快速抓住关键要点。
因此，她们将创始人们的常见疑问，做了一些关键点的分析，希望让你的创业之路更加顺遂。
以下，Enjoy：
【股权 / 期权相关】
Q：我和小伙伴们合伙创业，我们之间该如何划分股权？
A：初创公司团队成员之间股权划分的主要依据是，团队成员对公司的既有贡献和潜在价值。
合伙之初，大家就应该对自己在创始团队中的位置有一个比较清楚的认识和判断，基于此协商一个相对公平合理的股权分配方案。
我们建议最好不要平分股权。
创业团队需要绝对的决策者和精神领袖，这个人最好也是公司最直接的利益相关者。
在确定团队核心领袖之后，为联合创始人配置股权时应考虑哪些因素呢？每个公司情况不同，但最重要的要素包括联合创始人数量、是否全职服务于公司、专长、未来能带给公司的资源和贡献。
一些朋友不满足于上述分配原则，会继续追问到底给联合创始人多少股份比较合适？这个问题没有标准答案。
同为技术合伙人，在不同业务领域的公司价值是不一样的。
创业之前是关系密切的朋友、同事，到谈股权分配时总担心处理不当伤感情。
简法帮曾经给过一个建议，按合伙人三大方面的核心角色（团队和管理、产品和技术、业务和运营）计点赋值，来确定合伙人之间的股权分配方案。
我们觉得这个思路和方法，可供执着于追寻“股权分配标准答案”的朋友借鉴?
Q：我一开始单枪匹马创业，后来公司发展渐渐遇到瓶颈，决定让渡一部分股权引入合作伙伴。
面对这种半路进来的合伙人，我该如何划分股权？
A：这种情况不罕见，我们建议手紧一点，珍惜股份。
比如，一位技术出身的创始人，埋头做了一个好产品，但迟迟找不到商业化的爆发口。
这时，他可能会考虑引入一位善于商务营销的联合创始人加入公司。
这位创始人除了把CEO职位交给新引入的联合创始人，更是在新合伙人的“营销下”恨不得把自己手上的股权分一半给这位新CEO。
这种情况下，我们建议核心创始人给股份的手适当捏紧一点，半路进来的联合创始人能带给公司的资源和价值有多大，有待时间考验。
现在给得少了，以后可以再加；但当这位“新神仙”不能胜任时，要想再拿回来，可就不容易了。
分多少股权给这位新合伙人合适？可以适当参考前面的计点赋值方法。
并且，分给新合伙人的股权也应该受分期兑现机制约束，比如服务满一年或达成什么样的业绩指标，方可兑现1/4股权。
Q：我们自己注册公司创业，为什么投资人一进来就会要求把我们的股权锁定四年，再分期释放给我们？
A：早期融资阶段，为了保证团队的稳定，股权分期兑现是将公司发展与创始团队利益绑定的有效手段。
目前市场上最常见的安排是创始人持有的股权分四年四期兑现，即创始人每持续在公司服务一年，其手上股权的1/4解除锁定，兑现为普通股权。
股权兑现计划限制创始人处置股权，但不影响创始人的表决权和分红权。
若创始人中途离开公司，对于未兑现的股权，由公司无偿收回，对于已兑现的股权，区分离职原因、不同情形区别对待。
股权兑现条款经常出现在融资文件中，有些创始人误以为是为了保护投资人，其实这个条款让创始团队和公司直接受益。
如果公司有多个联合创始人，有创始人中途离职，若没有股权兑现的安排，那么离开的创始人将拿走他的全部股权，留下的创始人却替他“免费打工”。
此外，股权兑现的另一个重要意义，就是可以避免创始人中途退场可能导致的股权纠纷。
无论是和平谈判后的好聚好散，还是我们所不愿遇见的争执，股权兑现条款都可以将个别创始人中途退场对公司造成的影响降到最低，保证公司不会因为个别创始人的离开而四分五裂，公司可以继续稳定发展。
（点击这里查看高效融资法则）
Q：什么时候做期权计划比较合理？我要为员工预留多少比例的期权池？
A：通常，公司可以在第一次融资完成后制定和落实期权计划。
第一次融资完成后，公司价值有了投资人的定价，这个定价相对市场化，可以作为期权参考定价的基础，员工也更认同。
期权计划主要关注两个方面：
●期权计划的制定：首先把明确划分为期权池的股权从创始人名下正式剥离出来。
一般来说，公司首轮融资完成后预留10-20%的期权池，具体的数字各公司根据具体情况与投资人协商。
其次，对这个池子里的授予、行权时间、行权价格、行权条件以及违约后果制定出详细的方案。
●期权计划的实施：公司每年可以集中发一到两次期权。
一般由公司董事会批准授予对象，第一次获得期权的员工，只要对公司持续有贡献，在后续的期权授予中仍然有机会继续获得期权。
（点击这里查看期权相关的那些事儿）
Q：员工离职后，当初授予的期权能否收回？
A：这个问题首先要从期权的设置说起。
期权给予本身也是一场创始人和员工的利益博弈。
看好公司发展前景的员工愿意多拿期权少拿现金，打工心态的员工则更喜欢现金。
有两个建议：
●期权计划尽量做到未雨绸缪：为了避免分手时剧情太狗血，在“牵手”的时候就应该说清楚规则，对于未来可能发生的情形，应在期权计划中详细约定。
比如，对于已兑现的期权，如员工与公司协商一致离职的，公司可以按商定价格回购；如果是过错离职，公司无偿回收。
无论是协商一致离职还是恶意离职，未兑现期权均应终止。
●期权授予宜细水长流：要充分发挥期权的长效激励作用，授予期权时不宜一次授予过多。
可以分散多次授予，每次授予设置四年以上的兑现期。
Q：我想高薪+期权请一个高管，对方提出把期权改成限制性股权。
限制性股权是什么？这个要求我能答应吗？
A：中国非上市公司没有限制性股权的概念。
参照上市公司限制性股票的概念，可以把限制性股权理解为，当授予这位高管股权时，股权上的部分权利（比如转让、质押等）受到人为限制。
限制性股权同期权的最大区别是限制性股权的获得者需要在公司登记机关登记为股东。
举例来说，同样分出1%股权给该高管，如果是以期权形式，公司和该高管只需签署期权协议，约定好行权价和行权期限即可，无需办理股权工商登记。
但以限制性股权形式，公司需要通过增发或创始人转股的形式把股权转给该高管，并办理股权工商登记。
实践当中，有限公司给高管限制性股权的情况非常少见。
因为已办理工商登记，若出现高管不能胜任的情况，公司和创始人要再收回股权在程序上会比较困难。
更进一步，如果不能在股东层面及时清退该高管，会出现“人走茶不凉”的局面，会影响公司股东会决策效率，后患无穷。
【融资和架构选择】
Q：我的公司第一次融资，应该选择人民币还是美金投资？
A：首次融资的公司不用纠结于币种，快速拿到钱更重要。
如果公司面前摆着多个机构、不同币种的投资意向，可以在一定预判的基础上弹性选择。
如2017年12月张颖在《给经纬系公司的七条建议》中所说，“融100万到300万美金的公司，可以考虑人民币；如果公司收入利润都非常好，但行业天花板比较明显，人民币会是比较好的选择；如果处于一个激烈竞争的大行业，业务发展非常迅猛又需要大量资金，但还没有成正比的利润增长去验证匹配快速增长的高估值，那么融美金可能就是你唯一的选择……”
我们通过下表简单列举了人民币和美金融资的简要区别，但这些不应该成为左右你选择币种的关键。
技术上，无论首次融资是美金还是人民币，后续都有可以调整的空间，优秀的创业者总是既懂规则，又有灵活思考不被币种所桎梏。
Q：融美金就一定要搭建VIE架构吗？搭建VIE架构需要多久？
A：融美金时可以根据公司业务性质选择VIE架构或中外合资（“JV”）架构两种。
如果公司从事的是限制或禁止外资进入的行业，或者公司目标上市地在境外，一般会采用VIE架构。
比如某公司业务类型需要取得增值电信业务牌照，虽然相关法规规定只要外国投资者比例低于49%就可以，但现实中有外资成分会让公司可能根本拿不到这个牌照。
因此某些行业，如果融美金就需要搭建VIE架构。
搭建VIE架构，创始人需在一些离岸地（最常见的是开曼群岛和英属维尔京群岛）设立离岸公司，并按照相关外汇管理规定完成返程投资的外汇登记，进而通过其海外设立的公司在国内设一个外商独资企业（“WFOE”），然后国内运营公司、创始人与WFOE签署一系列控制协议，完成海外融资实体对境内运行公司的实际控制。
完成这一圈手续，平均需要3、4个月时间。
一个典型的VIE架构如下图：
Q：我第一次创业，接受了一个有点业务资源的天使投资。
公司A轮融资接近尾声时，这位天使拒绝在交易文件上签字，理由是A轮融资及以后轮次的融资都不能稀释他的股权。
否则，他会撤掉公司客户资源、截断公司流量入口。
请问这种要求合理吗？这是一种行业潜规则吗？这种情况怎么处理比较好？
A：公司通过发行新股的方式引入新投资人，前面股东（包括创始人及前轮次的投资人）股份相应被稀释是最基本的商业逻辑。
公司总股本增加后，原来股东手里的相对股比自然会变小，但这部分股权的绝对价值却因公司估值的增长也随之相应增长。
如果前轮股东想保持股份不被稀释，可以按照跟新投资人一样的价格认购部分新股来保持在公司的股比。
如果天使投资人为了个人私利，不惜以破坏公司业务来威胁公司，这就多少有点辱没“天使”的名号了。
面对这种情形，我们有三点建议：
●梳理公司的业务模式，判断公司经营是否会因“黑天使”的威胁变为现实而受到重大影响。
如果是，要尽早从源头上解决问题，早点摆脱对这种外部资源的依赖。
●收集、保留“黑天使”威胁、破坏公司经营的证据，一旦真的发生业务受损的情形，可以采取法律手段控告其破坏公司经营。
●对这种打着天使之名行恶魔之实的投资人，不要在股东会、董事会给其任何话语权，应当在适当的时机将其清除出公司股东队伍。
对此类行为的纵容会影响公司正常运营、管理，也会对后续轮次造成负面影响，及早处理从长远来看才是对创始人最有利的选择。
●最后，我们想说——创投圈真的没有这样的“潜规则”。
（点击这里查看融资“潜规则”）
【劳动用工与知识产权】
Q：我们公司一位市场总监离职后创业，经营跟公司直接竞争的业务，还带走一批市场部小伙伴，我能告他吗？
A：面对这种情况，首先要检查一下这位市场总监是否跟公司签署过竞业限制协议，如果签过，看看其现在的行为是否违反了竞业限制的条款。
如果没有签过竞业限制协议，或者虽然签过，但是市场总监离职后，公司并没有向他支付过竞业限制补偿金，那么公司不能以违反竞业限制义务为由起诉这位市场总监。
市场总监这种另起炉灶跟前公司直接竞争的行为，虽说很可能会有侵犯前公司商业秘密（比如客户名单）的情形伴随发生。
但因司法实践中，侵犯商业秘密举证非常困难，因此以侵犯商业秘密起诉市场总监的赢面不大。
对于这种行为，事前防范胜过事后翻脸。
比如，美国P2P网贷平台Lending Club（“LC”）前CEO Laplanche离职不到一年，就杀个回马枪在LC家门口新起炉灶、重操旧业。
由于没有与Laplanche签过竞业禁止协议，LC只能顶着股价节节下挫的压力继续应对Laplanche离职引来的一堆监管调查。
我们建议创业公司要全员签署保密协议，要求员工在职和离职后均不得泄露因工作获取、接触到的公司秘密信息；核心员工签署竞业限制协议，在职和离职后两年内不得从事与公司相竞争的业务，也不得招揽公司员工。
保密协议公司无需向员工支付任何额外成本；离职后的竞业限制义务，公司需向离职员工支付相应的离职补偿金作为代价。
离职补偿金通常是该员工离职前12个月平均工资的30%-50%。
（戳这里获取用人的法律脉络与关键点）
Q：我们是一个刚成立的小公司，有一些自己研发的软件和请设计师朋友设计的App图标，这些需要采取什么知识产权保护措施吗？
A：当然需要。
初创公司常常把埋头做产品、积累用户作为头等大事，而忽略了对自己产品、品牌的知识产权保护。
有一天突然被告知自己的产品侵犯了他人的知识产权，一脸蒙圈。
简单说，知识产权不是一个自然权利，需要你通过一些法律程序来“对外宣布”你对这项发明、设计或作品的专利权、商标权、著作权等权利。
初创公司保护知识产权应该“内外结合”。
对内，与核心员工签署知识产权归属协议，明确约定员工任职期间开发产品 / 作品的知识产权归属于公司，员工仅有署名权。
对外，公司名称、产品品牌、LOGO、App图标等，可以考虑注册为商标；公司的核心技术可以申请发明 / 实用新型 /
外观设计专利；开发的程序、应用可以申请软件著作权登记；符合公司名称或产品的字段可以注册为国际通用域名。
哪些知识产权需要优先、侧重保护，哪些可以适当延后保护，根据公司实际需求来规划。
二、九江学院柴桑春天大市场有这么好玩的东西
答：那里到晚上有很多夜宵吃，吃龙虾啊螺蛳啊。夏天的时候好玩点。
三、商丘市场街会全部搬迁到光彩大市场吗
答：政府方面是希望将市场街全部搬迁至光彩大市场，将火车站附近进行总体开发，所以给予原市场街商户一定程度的优抚。具体执行方案不详
四、谁在杀死腾讯
编者按：本文来自“全天候科技”（ID：iawtmt），作者：舒虹，36氪经授权转载。
夏秋之交，风云变幻。
几日内，中国互联网大军已经经历了几起微妙而重大的人事变革：9月10日教师节这天，马云宣布交出阿里巴巴集团董事局主席的权杖，将于一年后正式“让贤”；三日后，小米创始人雷军宣布完成其亲自操刀的小米组织架构大“手术”：新设组织部、参谋部，调整任命了一大批“80后”高管。
9月16日这天，杭州、北京天气大好。
腾讯总部所在的深圳，却遭遇了35年来杀伤力最强的一场台风。
微信朋友圈疯传，狂风大作下，腾讯新大楼玻璃幕墙破损掉落，留下坑坑洼洼的风洞。
腾讯公关团队立刻跳起辟谣：“破损”的墙面乃节能遮阳板设计而造成的视觉误差，实际上，一切安然无事。
即便台风肆虐，一场早该降临腾讯的“狂风骤雨”却始终没有发生。
三个月以来，李天一一直在等待一个结果。
今年5月，李天一通过腾讯内部推荐通道申请加入腾讯云，经过四轮面试，到了最后发offer的关头，流程突然被卡住了。
到了8月，李天一被告知，腾讯云部门没了待招的人员编制，要等编制下来才能走后续流程。
“找了个猎头来问，对方说不用等了。
4月开始，腾讯云社招的headcount（人事编制）就已冻结，今年的应届生都被转去了微视”。
李天一说。
腾讯云冻结headcount的消息已在腾讯内部流传了一段时间，其背后的原因直指组织与人事。
据多位腾讯在职员工与合作伙伴向全天候科技透露，腾讯正在酝酿的一场组织架构的调整，目前隶属于社交网络事业群（SNG）的腾讯云或将独立成为一个新的BG，也有可能与技术工程事业群（TEG）部分职能、腾讯“互联网+”等有关业务合并，大概率是针对To
B业务设立一个新的组织架构。
一位腾讯总部人士说：“腾讯的这场变革势在必行，Pony（马化腾）去年年底就在内部说过，腾讯要设立一个适应To B业务发展的组织架构，只是至今未下发正式文件。
”
2017年12月，腾讯2017年度员工大会上，马化腾说：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To
B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。
”
腾讯总裁刘炽平补充道：“很多人说我们只有To C的基因，没有To
B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。
”
只是，时隔已近一年，外界并未看到明确的推进迹象。
反而，自今年1月以来，腾讯股价由最高点的475港元下跌至最低点305港元，市值蒸发超过1500亿美元。
有投资人感慨道：一家净利润季度同比增长20%、赚近200亿的公司，看朋友圈评论像是快倒闭了一样。
9月17日，台风过后的周一，腾讯股价再跌3.27%，停摆在319.2港元。
截至9月18日中午，腾讯市值跌破3万亿港元。
尽管9月7日起，腾讯累计耗资1.87亿港元连续6日回购股票，但似乎于跌势无补。
1 箭在弦上
2012年前后，腾讯经历了一场重要的组织架构“手术”：公司由原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business
Groups，BGs）。
这次变革，主要是为了应对移动互联网的大潮：腾讯将同一产品的手机端和PC端整合，把原来的无线业务BU拆了，和PC上的对等业务合并在了一个部门。
据腾讯创始人之一、前CTO张志东回忆，“移动时代的到来，让我们走到了‘革命’还是‘被革命’的关口。
”
自1998年创立以来，腾讯公司几乎每七年历经一个关卡：2005年为了应对一个业务到多个业务，采取了横向的事业部制；2012年则是走向移动化。
如今，即将20岁的腾讯行至转折点。
AI、大数据、云是关键词。
多位腾讯人士对全天候科技表示，To B（企业端）、To G（政府民生端）业务的整合、数据的共享和打通是近来腾讯内部最关心的话题。
但腾讯To B、To G业务的最大阻力不是来自竞争对手，而是内部机制。
腾讯现有事业群架构（来源：腾讯官网）
目前，腾讯共设有7大事业群，分别是CDG（企业发展事业群）、IEG（互动娱乐事业群）、MIG（移动互联网事业群）、OMG（网络媒体事业群）、SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）以及WXG（微信事业群）。
这一组织方式是应腾讯赖以成功的产品文化而诞生的。
它的设计者之一张志东称，这种生产方式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。
在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。
作为腾讯To B业务的重要出口，腾讯云隶属于“以打造娱乐化社交、场景化通讯和云化企业服务”的SNG。
其它的AI、互联网+民生、办公、小程序、公众号等To B业务则散落在不同的BG和业务部门。
在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，这带来很重的“数据墙”和“组织墙”的问题，突出表现是多头销售、各自为阵。
例如，腾讯云与腾讯支付基础平台与金融应用线（FiT）均设有金融云产品部门，分别对接不同的银行客户。
过去几年，腾讯金融云方面的客户发展了超过6000家，分别来自不同的团队，存在不少业务部门“打架”的情况。
“腾讯云现在的架构是参考腾讯本身的业务，（针对）每一个行业有一个云业务负责人，然后让职能部门支持云业务，但是当一个云的客户接进来之后，它的需求是多样的，就需要定制，这个时候方案一定会涉及到其它的BG。
腾讯云在架构上没有权限，也没有技术高管，它没法调用TEG的力量、MIG的力量，甚至优图的能力。
”腾讯云离职员工张钊说。
2017年4月和5月，腾讯MIG和腾讯云先后推出了两个不同的语音开放平台——腾讯叮当和腾讯云小微，对标亚马逊Alexa。
二者都自称“智能服务开放平台”，都提供硬件接入服务，都可以为第三方提供语音技术能力与接入腾讯内容资源。
腾讯云小微被认为是腾讯内部AI能力的集中展示，但是连腾讯自己出的叮当音箱也不愿意使用云小微。
“公司的使命是连接一切，但是内部连接之差，对比起来反差强烈。
”一位腾讯内部员工指出。
据悉，腾讯部门内部竞争更加激励，腾讯内部有两个“吃鸡”的团队，让两个工作室做两款不一样的手游，一边加班到12点，另一边就加班到凌晨2点，做游戏变成了打仗。
“公司在产品层面可以‘赛马’，但是AI、数据等基础研究层面，过于分散并不是理想状态。
”上述员工认为。
过去一段时间，腾讯组织架构的阻滞在腾讯内部引起广泛讨论。
有员工在内网发文指出：毋庸置疑，赛马机制在公司过去发展中发挥着重要作用，直到现在仍不过时，但任何规律都是有条件的。
过去To C市场的竞争更像是丛林游击战，大家可以尽量分散，最重要的是“神枪手”产品经理，但To B、To
G市场的竞争更像是大规模的阵地战，是个系统工程，哪个部位都需要集团作战，考验的是斗志、纪律和领导者调兵遣将的战略眼光。
也有员工直言，现在游击战打完了，该打阵地战了，To B业务的壁垒和护城河远高于To C业务，只有To B、To G业务才能让腾讯守住胜利果实，经久不衰。
2 引而不发
放眼巨头的江湖，移动互联网格局几已定型，战略的重整、组织结构的裂变成为新时代的破题之义。
2017年8月29日，华为宣布调整内部架构，将Cloud BU迁移至华为集团之下，成为与运营商业务BG、企业业务BG、消费者业务BG并列的一级组织部门。
而早在2009年，阿里巴巴已独立阿里云团队，角逐云服务市场。
腾讯的这一结构性矛盾存在已久，却迟迟引而不发。
今年9月，张志东在一场腾讯学院的内部分享中，再次提及变革话题。
他说：“大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。
我想，这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志。
另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。
”
在腾讯历史上，这并非无经验可寻。
2011-2012年，腾讯转向移动化的组织变革中，原来的无线事业部被拆分，改以业务为单位，把手机、PC聚在一起，PC大团队转身投入到手机上来。
组织的既得利益和惯性遭到了挑战。
无线事业部是2004年腾讯上市时做出过巨大贡献的团队。
在游戏还没有带来很大收入之前，手机QQ是腾讯最重要的创收部门。
在云时代的变革中，腾讯再度面临相似困境。
过去，在以社交和娱乐为业务重心的腾讯业务体系中，腾讯云并不是明星。
但在腾讯内部，腾讯云被视为腾讯大生态和“连接器”的一个重要落点，承担着腾讯开放战略的实行。
为什么腾讯云隶属于SNG？来自腾讯的官方说法是，腾讯云的技术框架来源于QQ。
事实上，腾讯云的数据底层也与TEG（技术工程事业群）息息相关，例如腾讯云分析（MTA）、腾讯云推送（信鸽）等大数据运营服务均是TEG的数据平台部提供的。
腾讯云的发展可以追溯到QQ时代。
社交内容的大量涌现对当时整个中国互联网提出了全新的挑战，腾讯集团副总裁、腾讯云负责人邱跃鹏曾表示：“当时公司希望用传统的Web型业务架构解决问题，并最终借此在海量存储方面积累了丰富的经验。
”
据界面新闻报道，2014年底，邱跃鹏开始全面接管云业务，带领团队逐步优化产品体验，攻占行业细分市场，探索To B这个对腾讯来说稍显陌生的商业模式。
早期的腾讯云主要服务于游戏行业的客户。
作为前沿技术的输出窗口，腾讯云输出着来自包括微信事业群、技术工程事业群、社交网络事业群等内部各个BG的技术成果。
腾讯SNG，负责以QQ和QQ空间为基础打造大社交平台。
“在感情上，这里有一大把10年甚至15年的老员工，他们的战功是在QQ与MSN之战中就已立下的。
动谁都不合适。
”张钊说。
但企业转型必然带来人事的阵痛。
2014年，腾讯云平台创立时，在腾讯内部并不是优先级业务。
在接受采访时，腾讯云副总裁曾佳欣曾这样描述腾讯对云服务的重视：老板给你站台，钱也给你，人也给你，要什么资源你说，都给你，然后你给我打赢这场仗。
但是相比陆奇之于百度、王坚之于阿里云，腾讯云、包括整个腾讯技术层面一直缺少一个具有内部号召力与行业影响力的精神领袖。
2010年，曾就职于美国谷歌和微软两大互联网公司的陈磊加入腾讯，先后负责腾讯广点通和腾讯开放平台，并一手创办腾讯云平台。
2014年11月，陈磊离开腾讯云，加入迅雷。
2018年6月，在与全天候科技的一场对话中表示，陈磊谨慎表示：当时腾讯云的组织架构并未对业务造成阻力。
“陈磊对于腾讯云是有感情的，他设计了一套云业务战略，主张先做基础设施，做大规模、占领市场，但是SNG的负责人汤道生却主张利润优先。
”张钊告诉全天候科技，“陈磊着手腾讯云时，马化腾是真的不信的，他的一些提法到了高层更推不下去。
直到2016年，腾讯才开始重视云计算，与阿里抢占云市场，今天的腾讯云又回到了陈磊设计的老路”。
目前，腾讯云在游戏和视频领域已达到行业第一，正在大力拓展金融、医疗、电商、旅游、移动应用、政务、在线教育等领域。
传统行业和政务机构还有一大波等着上云的大机构。
目前，公有云的用户主要来自互联网行业，但占中国经济比重最大的制造业仅占12%，金融仅占8.5%，医疗健康行业3.6%。
有腾讯云的合作商家告诉全天候科技：“游戏云、视频云做得好，第一是接口简单，第二，客户更关心腾讯带来的流量优势，而不是技术构架。
”
腾讯云几任空降下来的市场体系的总经理，都在努力扭转这件事：去做销售，而不是卖流量、卖市场。
但实际效果捉襟见肘。
“腾讯这两年越来越暴露出一个隐患——无法在战略转型的关键岗位上获得优秀领导人才的补给，To B业务整合难点就在于此。
”一位接近腾讯人士这样总结。
自2014年张志东离开腾讯，四年来，腾讯一直没有CTO。
微信公众号“卢泓言”8月18日撰文《张志东归位鹅厂如何》，指出腾讯需要有一个CTO来担负起打通数据，建立大后台的历史责任，而不是一味的内部赛马，相互封闭。
张志东（tonyzhang）在文后留言说，“个人是不会回归永无止境的企业发展了。
鹅厂并不缺技术将才，也有较为开放和自我反思的文化，当前在组织架构在适配云时代上遇到大坎，组织变革是滞后了，这对20岁的鹅厂来说或许也是一个契机，相信鹅厂的管理团队能自我变革，会有新一代的领军将才冒出来。
”
3 总部掌控力
2010年，BAT三位大佬在深圳的一场正面论战至今令人印象深刻。
在当年的深圳IT峰会上，李彦宏说：“云计算这个东西，它是新瓶装旧酒，没有新东西”；
马化腾认为：“像使用水和电一样使用云计算资源，要几百年后、一千年后才有可能到达阿凡达那种现象，现在还是太早了”。
只有马云最激动，他说“最怕就是老酒装新瓶，你看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。
”彼时，阿里云计算项目已经开工半年多。
2013年，百度与阿里、腾讯的竞赛中，逐渐落于下风。
对此，李彦宏的反思是，阿里与腾讯都是从用户收费、C端收入，百度的收入在B端。
这一年，百度发布了“轻应用”，尝试向C端业务转型，并在2014年全面收购糯米网。
腾讯在云业务上的发展未获先机，表现出来的战略落后，换句话说即总部掌控力不强。
吴晓波在《腾讯传》中指出，腾讯组织架构是“大权独揽、小权分散”，不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。
在腾讯组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置，这一职权其实被掌握在了“总办”手上。
各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。
腾讯创始人团队的结构，使得大家能有很高的相互信任度。
张志东称：“Pony的管理风格比较开放，只要时间允许，他愿意听到大家不一致的意见，愿意花时间和大家讨论，一次吵架吵不完，还可以吵第二次、第三次。
”
以内部竞争和产品文化著称的腾讯，提供了一种较为开放的企业治理环境。
作为中国两家最具代表性的互联网企业，阿里的行事风格全然不同。
作为中国为数不多的商业奇才，“风清扬”马云战略决策高举高打，企业治理也不拘一格。
2009年中，阿里金融部门成立，由胡晓明负责。
同年9月，王坚（花名“博士“）带领的阿里云成立，他坚持自研一套云计算操作系统，也就是后来的飞天。
据《中国企业家》报道，在胡晓明的描述中，王坚是个唐吉诃德式的人物。
“当时业内有开源代码，但阿里云选择重建。
”站在今天，胡晓明认为这个决定让阿里受益无穷。
为表示对腾讯云的支持，马云当年提出阿里金融全线业务迁往阿里云平台。
阿里云初期业务发展艰难，在质疑声中，马云却说：“我每年给阿里云投资10个亿，投个10年，做不出来再说。
”
成立8年的小米开始由创业企业向成长型企业迈进，未来目标是要成为营收万亿、员工十万人的公司。
雷军近期宣布了小米上市后首次，也是小米成立以来最大的组织架构变革。
之后在与媒体对话时，雷军表示，早期的小米，打法有点像游击队，或者特战队，但今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打游击，肯定不行了。
要能打运动战、能打相持战，更要能打大兵团作战，就必须要从“游击队”变成“正规军”、“集团军”。
而要实现这样的转变，雷军认为，不仅要“大脑”强，还要保持持续的肌肉力量，必须把一线业务阵地交给年轻人。
为增强“大脑”，雷军为小米新设了集团参谋部和集团组织部，增强总部管理职能，提高管理效率。
这是“特别强力的部门”，雷军说，“过去我就是一个光杆司令扛总部职能，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担”。
腾讯的开放战略始于“3Q大战”，2013年，马化腾首次提出“连接一切”的使命，2018年又再定位“数字化助手”。
腾讯的上述战略屡受争议，被认为直接催生了业务“投行化”，压迫了产品创新能力。
马化腾称，“因为腾讯定位不做零售，甚至都不做商业，更多的方案是助力、赋能，提供一层很薄的能力，与线下零售企业没有利益冲突。
”
“去中心化”是网状的思维，这导致了腾讯对于算法和数据的掌控力微弱。
而阿里在现有的流量盘子里，所能实现的转化能力和变现能力并不低于腾讯。
《全面反思腾讯的战略》一文提到，腾讯的客户数据分散在各个部门，成为部门的“私有财产”，至今没有内部打通，也没有一个畅通的分享的机制。
一个例子是，微信的广告业务不是由微信这个部门负责的，而是由另一个部门的广点通团队负责的。
我们每天在朋友圈看到什么广告，是由广点通团队开发的分发算法决定，这个算法如果能够用上微信用户的各种行为数据，当然会精准得多。
例如，对一个每天发大红包的土豪，多给他推些奔驰宝马或奢侈品的广告，效果当然会很好。
但非常遗憾的是，并没有。
反观阿里，2015年时就实施了一个非常重大的战略——中台战略。
这个战略的核心就是整合阿里内部的所有数据，对内提供数据基础建设和统一的数据服务，对外提供服务商家的数据产品。
几年看下来，效果显著。
4 阵地战时代
正如亚马逊云计算与开放平台、Google与Facebook的广告以及阿里云，全球范围内一流的互联网科技公司中有一个共同逻辑：To
C业务做基础，凭借C端积累的数据、技术、资源等，逐步蚕食B端市场，做大B端收入。
一直以来，无论游戏还是社交，腾讯都被认为是一个偏C端的公司。
腾讯的核心资产基于QQ、微信建立起的用户账号体系，其主要盈利模式也是通过广告、游戏等方式，将这些用户资源变现。
而近两年，马化腾亲自力推的产品，或在公开场合出席的活动，几乎都与To B业务相关。
其中最重要的，一是支付、二是云业务，二者都是To B业务的底层，在腾讯财报中以神秘的“其他业务”存在。
9月17日，在“2018世界人工智能大会”上，马化腾再次强调：“腾讯多年来一直专注做连接。
连接人与人的极限就是几十亿个节点，但是，如果连接人和物，人与服务，那么这个规模将会增长到几百亿，甚至几千亿的量级。
”
全天候科技了解到，腾讯的这场组织架构的调整中，腾讯云是核心，但腾讯将要进行的“手术”还不止于此，一场更大的变革将在内部展开。
大概率是整合腾讯的To B业务，建立一个全新的架构。
而这一组织架构的领导人层面，腾讯集团高级执行副总裁、SNG总裁汤道生是可能性最大的人选。
事实上，过去几年，在轰轰烈烈的To
B市场争夺战中，腾讯倾注不少：除腾讯云外，腾讯还有企业微信、腾讯文档、公众号、小程序、泛娱乐IP等服务B端的产品，甚至包括整个AI体系。
连腾讯内部的服务部门，都在努力开放自己的能力，服务B端企业。
以AI为例，目前腾讯内部有三大人工智能团队：优图实验室、AI
Lab和微信AI团队，SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）以及WXG（微信事业群）。
因此，需要把整个腾讯的AI能力“拎”出来，难度不小。
过去，腾讯B端业务的发展，遵循了“去中心化”的思路，腾讯把平台能力开放给广大品牌商、零售商以及商业地产等合作伙伴，将微信的社交用户和关系链、营销能力、支付能力、云服务赋能予线下各行业，以此推动各行业的发展。
当外界的目光聚焦在腾讯To C业务发展疲惫上时，腾讯的B端业务却在悄然成长。
目前，腾讯的主营业务分为四个大块：网络游戏、社交网络收入、网络广告、支付相关及云业务。
8月15日，腾讯发布2018年第二季度财报，公司第二季度营收736.8亿元人民币，同比增长30%。
其中，腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元，首次超过了社交网络，排在收入占比的第二位，仅次于网络游戏。
在腾讯公布的历史数据中，腾讯云业务保持着100%左右的增长速度。
有观点认为，到2020年，来自支付和云服务相关领域的收入占比有可能首次超过游戏，届时腾讯才能最终摘掉“游戏公司”的帽子，成为一家综合性的互联网服务公司。
腾讯业务布局和收入变动（来源：富途证券）
回顾腾讯上一轮组织架构变革，实际上2010年已意识到问题。
2011年初，微信上线，抢占了移动互联网时代一个重要的时间窗口。
但改革真正成行，需要克服万难。
直到2012年5月，腾讯才正式宣布组织架构的调整，而2014年3月才正式成立微信事业群（WXG）。
这一次的组织变革即便不是全盘“手术”，但对腾讯至关重要。
腾讯需要与自己展开一场战斗，甚至杀死那个原来的自己，方能重生。
不知道这场暴风雨还要多久才能降临？
（应受访者要求，文中李天一、张钊为化名）
