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一、我接到电话，说免费送流量还有话费，要不要相信
我接到客服的电话，说我的电话套餐可以升级到188元，每月增加30G流量，电话增加500分钟，每个月的话费减免60元，这个套餐优惠2年。如果我同意升级，还会给我送一套价值589元的炒、煎、煮锅3件套。我当时就答应了，客服说随后有服务人员送锅上门办理。可是，我等到办理人员上门的时候，我有点尴尬了。
我的手机是移动套餐，一个月128元，家里的网络、电视都可以使用。我平时觉得手机上网流量和电话费都用不完。
在10月份，有一天，我正在休息的时候，我接到移动客服的电话。
她说我是他们的优质用户，现在针对这些优质用户有一个优惠活动。我确实一个电话号码使用了15年了，一直不愿意更换号码。
我觉得能够有优惠活动，就让她继续介绍。她说移动公司推出升级套餐送赠品的活动，我的套餐是128元，现在中只要把电话套餐升级到188元，在原有套餐的基础上，每月增加30G流量，电话增加500分钟，每个月的话费减免60元，这个套餐优惠2年。
如果我同意升级，还会给我送一套价值589元的炒、煎、煮3件套。
我觉得我能够享受到优惠，手机电话套餐虽然升级了，但是算下来还是128元，没有增加任何费用，作为优质用户，应该享受一下这个活动。
我就是在这种想占便宜的心理下，我自然地答应了客服的预约，她说随后有服务人员与我联系上门送锅，并办理手机套餐升级业务。
本来要出去办事的我，因与客服有预约，我不好再出门办其它事情，只好在家中看电视等待办理人员上门。
在下午2点钟的时候，有人与我联系了，已经来到了小区的门口。我发了我家的楼号及门牌号，就让他上门来了。
果然，移动的工作人员带着工牌号，向我介绍了他的情况，还向我看了他带给我的三件套锅。他说马上就可以给我办理了。他继续向我介绍这次优惠活动的各种好处。
我觉得不要浪费时间，马上拿了身份证让他尽快办理。他刚坐到桌子上给我办理的时候，他问我，客服给我说了没有，办理这个套餐还需要办理一个移动号码？
我说，客服当时没有给我说另外办号码的话，为什么不要办理另一个号码呢。
他说，这就是这次移动公司活动的条件，需要另外办理一个号码，把现在的手机号码的套餐降低作为附号，电话费和流量都共同使用新号码的话费和流量。
我觉得这样升级套餐对我来说是一种很复杂的事情，我又要多增加一个号码，我交手机话费的方式也要改变，需要到单位办理好几项手续，一顿折腾下来，就要花去几个月时间，为了参加一个本来没有必要的升级套餐的优惠活动，却把自己折腾了。
我寻思了一阵，我断然拒绝了他的要求，我说移动客服确实没有给我说过要新开号码的情况，如果能够在现在的号码上办理，我现在马上就可以办。
那工作人员一看我的态度，立即与客服工作人员联系，确定她当时真没有给我说过这一项。
他对我说，很遗憾，如果不能新开电话号码，这一个优惠活动确实不能够参加。要不，你再想一想，这个优惠活动一般情况下遇不到，可以考虑办一下。
我又想了想，还是觉得很麻烦，我还是摇了摇头，说还是不能办理，太折腾自己了。
那工作人员还要打开三件套锅让我盾一下质量，我急忙拦住了他。
我说我确实不能再给你添麻烦了，已经让你白跑一趟了，但是，我觉得办理起来确实太麻烦，还是不能办理。
那工作人员说，那倒没有什么，他就是干这个工作的，只有在顾客同意的情况下，才能够办理业务，虽然没有办理成功，也是在宣传公司的优惠活动。
假如你周围遇到有想办理的朋友，帮忙宣传一下，也是可以的。
我心里有点不好意思，顺便接着他的话说，没有问题，一定给周围的人宣传。但是，我确实不知道还要另外办理一个新号，要早点知道，我真不会让你白跑一趟。
我尽力向他表达我的歉意，那工作人员也没有怪罪我的意思，也说客服人员没有说清楚，办理与否，都得听顾客的意愿。我好说歹说，终于把那工作人员从家中送走了。
我终于吁了一口气，对于自己这种占便宜的心理引来的麻烦，心里一直觉得有点内疚，让他表面上高兴地离开，也算是我尽力地缓和、了结了一件本不会发生的事情。
写在最后
遇到客服电话推荐的优惠活动，一定要问清楚办理的条件，多问一点活动中的信息量，特别是要问有没有前提条件，不能随意地答应了他们的推荐活动。
在自己的电话套餐够用的情况下，一般不要接受客户服务用户的推荐套餐，他们的推荐肯定是增加他们公司的业务量和服务费，不会白白给用户流量和话费。
在接到客户服务人员推荐优惠活动时，一定不要像我一样，产生占便宜的小心理。在这样的心理作用下，很容易答应他们推荐的产品。
在这些客户服务人员的推荐中，为了达到公司增收的目的，也有抱侥幸心理的人，故意隐瞒一些条件，先让客户同意自己想法，答应了增加套餐的意愿。
等到上门服务工作人员到达时，再提出那些条件，想利用客户不好意思让工作人员白白跑上一趟的心理，索性再办理一个卡号，达到他们的目的。
套路，千万别信，别贪没用的小便宜，我也中了这个套路，接了几次电话，把自己38元套餐被成功忽悠成88元，我是一个农村老头，没几个电话，花不了几个电话费。马上去移动更改，被告知合同期间不能更改。现在接这种电话直接说不需要谢谢。
千万别相信，的套路太多了，我就上过三次当，第一次扣了三个月的费九十元。第二次第三次扣了五十八元，最后被我穷追不舍给追回来了。这几次的扣费都是在本人不知情的情况下被扣了费。现在推出所有的活动，本人都是敬而远之！
我接到电话，说免费送流量还有话费，要不要相信？
天下没有免费的午餐，那些以“免费”为由的推销电话，可以说绝大多数是忽悠人的套路。
第一个例子，笔者以前使用48元的套餐，本来单位另配了工作电话，自己的号码48元应当是足够的。后来有一阵子，自称电信公司的打来电话，说是免费赠送流量，开始的时候我一直拒绝说是不要，后来有一次正忙着，又来电话，我“嗯”了一声就挂了。
过了几个月，手机莫名其妙的停机了，查了一下原来是欠费。自己的电话原来每月48元从来不会超过，我都是一次存上几百元，可以用好几个月，这次结果提前用完了。上网查了一下话费情况，每月88元，已经两个月了。打他们的热线电话，答复说是我自己订购的套餐升级。我说我从来没自己订购套餐升级，对方说是某年月日，我自己答应的免费试用三个月，三个月以后不取消就是订阅了。这种下三滥的手段真实黑！
第二个例子，前些日子到营业厅缴费，遇到一个老者、一个中年人在和服务人员争执。原来老人有个老年机，他儿子在外地，为了和老爷子的电话联系方便，给老人买了老年机，定了最低的八元套餐，和老人约定只接听不拨打。也就是说，老人直接电话，没有任何别的用途，八元足够。但是老人手机存的几百元也是很快用光了，原来那些无良的公司，忽悠老人升级套餐，从8元-18元-38元-48元一直到88元，老人直到几百元花费扣光了才知道每月八十多元花费，直到停机，他的儿子从外地赶回来到营业厅理论，这才搞清楚老人被忽悠好几个月了。
所以说，我接到电信公司的电话，说免费送流量还有话费，千万不要相信！
类似问题很多
补充：
1、类似的推销，一般是电信公司外包机构的行为，但是他们常常打着电信公司的旗号。
2、遇到类似问题，要理直气壮地和他们讲理，必要时该投诉投诉，电信公司解决不了问题就向工信部投诉，一般来讲，只要态度坚决，多数可以追回损失。
不要轻易相信！不要在电话中轻易改套餐，否则到月底通信结帐你会恍然大悟！正确的做法是带上身份证，亲自到电信公司咨询！[赞][赞][赞][赞][赞][赞]
骗子太多了，特别是移动，我下载一个软件不知道就带下来一个服务套餐什么的，随时打电话取消，但月底结算时还是扣了一个月的费用，骗子一样。
千万不要相信，我女儿就是打电话说有一个优惠套餐，让她办理她就办理了，结果原来的套餐就取消了，再也回不去了。
打电话不靠谱，你再打到会去咨询就有一个说法，我觉得最好直接去营业厅咨询。
套路，不管还是都不要接，全是营销电话！
比如，之前执着的给我打电话，我一直没接，后来有一天怎么就接了，先说回馈老客户，每月免费送多少流量，然后套餐不变，到期后自动关闭，有这么好的事，确认没有套路，没有！
开通了，然后过了几个月发现话费多了几十元，打客服一问，原来的流量套餐变成120元每月，好家伙，我一天到晚不睡觉看手机也用不了这么多流量啊，投诉，说是我同意的，那就调通话录音啊。
客服果然调了，二话不说，中止活动，退费。交待我不要再投诉了。
其实这样的事情每天都在发生，只要有移动用户接听了，基本都会中招，记住打给你，不会有什么好事情，不接电话是最明智的选择！
有需要改套餐可以打过去咨询，因为打来的电话基本是外包营业厅的人干的事，不是客服推销。
前不久我也接到电话，说免费送流量，可以在半年内使用每月的5个GB流量，流量可结转，流量使用如有超出部分，正常收费。
我再三强调，半年后我不再使用此项功能是否自动关闭取消，得到对方几次肯定回答后，我才同意点击连接办理，事后移动发来三份微信，其中一微信中有打电话给我的客服人员的工号。
我的手机一直没有办理过流量，也没有开通过支付宝，疫情期间上医院等地方，非要手机扫行程码才放行，扫码就要开通流量，所以才相信移动的电话…
最近，电话跟发疯似的狂打手机用户的电话，这个电话如此下去，自我感觉，都快成“骚扰”电话了。
自去年以来，我几乎每个月都会接到几个的电话。刚开始的时候，我接了几回，问起什么情况，无外乎就是“手机套餐”方面的问题。电话那一头的女客服都会说：“你的手机套餐已到期，需要重新认定新的套餐”，或者是说：“最近又出来了几个新的套餐，经济实惠，比之前的套餐更有诸多优点”，等等之类的话题。
据我这几年使用手机套餐的经验来说，时下，手机套餐明目繁多，各式各样，让手机用户听了云里雾里，但是，诸多套餐，都是换汤不换药，“此消彼长，此长彼消”，讲是讲免了话费，免费流量，还给你赠送“家庭宽带”，难道“天上真的会掉下来一个大馅饼吗”，企业就真的全心全意为手机用户牺牲自己的全部利润了吗？自我感觉，这种电话骚扰式的征求手机用户购认套餐的方式方法很有问题，一副“猴急猴急”的样子，让我对这种电话心生疑虑，非常反感。之后，我只要看到的来电，就再也不去接听这个电话了。
近年来，随着手机话费的不断降价，手机用户对手机套餐已经不是很感兴趣了。再说，时下的手机用户，也已经越来越聪明了，对“套餐”类的“套路”早已是心知肚明，一般情况下，是不会被忽悠的。
二、京东红太阳
虎嗅原创组作品，头图 视觉中国
作者丨楼台
编辑丨李拓
这不是刘强东第一次喝醉了。
四个月前的4月8日，他在湖南湘潭也醉了一次。
他和姚劲波，林依轮还有步步高王填四个中年男人酒足饭饱之后，勾肩搭背面红耳赤地靠在一起唱 《步步高》(视频)：
世间自有公道，付出总有回报，说道不如做到，要做就做最好，步步高~~~
封闭的包厢里，灯光昏暗。
姚劲波和林依轮站在中间，高大的林依轮一只手拿着手机看歌词，一只手搂着面色发红、但身体有些僵硬的姚劲波，俩人兴致高昂，但中气不足；
步步高的董事长王填穿着白衬衫凑在林的身旁，由于身材矮小，他踮着脚努力跟着歌声旋律，摇着身体，伸长脖子，扭头侧身查看歌词，同时不断挥舞手臂；刘强东套装黑色的短袖，松松垮垮地将一只胳膊打在姚的肩上，他没有跟着唱，另一只胳膊在空中乱舞，迷乱而沉醉。
即使刘强东没有张嘴，他依然是四人的核心，唱完之后他轮流跟三人击掌，最后拥抱在一起。
四具中年男人肉身相互碰撞的力，并没有催出任何梦想的花，反而生生扭出一种沉重而刺鼻的绝望，弥漫在空气中，在刘强东盯着姚劲波所说的两声“爱你爱你”中达到了窒息般的高潮，像是往人眼耳鼻中强灌酒精。
这首励志的歌被酒气熏得有些绝望。
或许因为他们本身就是失意而绝望的。
刘强东是有过梦想的，关于财富，关于荣耀，关于改变世界的冒险，他相信歌声中所唱的， 付出总有回报，热血总要燃烧。
2017年，一路高歌猛进的京东快要赶上“掉队”的百度，晋升互联网三巨头之列。
刘强东眼中只有阿里和腾讯，他不是腾讯对抗阿里的棋子，而是与马云、马化腾比肩而立的人物，是马化腾平等的盟友。
甚至在他不在时，京东轻而易举地化解了腾讯的进攻，虽然张磊透露刘强东也在为流量而感到焦虑。
对于阿里，他始终不断地向媒体强调不久就能超越，虽然时间被逐渐拉长。
在私下流出的视频中，他说得更为直接，“为骗子感到不好意思”。
但是2018年，京东就已“掉队”，股价从一月份最高50美元，跌到了4月的35美元，大概三个月的时间里股价跌了30%。
GMV增速进一步放缓，不仅赶超阿里的希望渺茫，GMV 的绝对值也被成立不到三年的拼多多赶超，估值更被TMD全面反超。
要知道，京东创立的时间比TMD中成立最早的美团还早12年。
如今，他们深夜饮酒，杯子碰在一起，都是梦破碎的声音。
1
中国人相信酒的神力，酒量往往和胆识、勇气联系在一起，人们似乎相信这些混杂的英雄气概能浇筑出伟业。
刘强东尤爱喝酒，京东的酒文化亦相当凶猛，白酒如水，胃液翻滚。
以销售为导向的京东起家时，所谓“拼搏”就是大碗吃肉，大碗喝酒。
那时候的京东，讲究用啤酒的量来喝白酒，还形成用果冻壳代替酒杯的独特传统。
刘强东在京东早期就有句名言：“你连喝酒都干不了，还能干什么呢？”酒是羞涩内向的中国人的润滑剂，它让人百无禁忌，迅速打成一片，京东乐见白天工作上的矛盾，在酒桌上被发泄出来，随着酒气消于无形。
刘强东喜欢在酒桌上指点员工，安排任务，往往在酒酣耳热之时，刺激员工主动请缨，加码任务。
但那多少都是表象，酒桌之上推杯换盏并不是非理性和无序混乱的，恰恰相反，它赤裸裸地展现和强化权力的等级秩序，人员座次、敬酒劝酒、喝多喝少……所有这些都在不断地提醒、强化参与者的权力关系。
正如米勒·福柯敏锐地观察到的：“权力具有各种不同的形态，使用各种不同的技术。
”（《规训与惩罚》）
喝不喝酒和工作能力无关，唯一有关的是“服从”，我要你喝酒你都不喝，你都不听我的，你还能干什么？这是一种确立权力等级秩序最直接的形式。
马克斯·韦伯给过权力下过一个经典的定义：“权力意味着在一定社会关系里哪怕是遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会，不管这种机会是建立在什么基础之上。
”
简而言之，权力本质就是压制异议，贯彻意志的能力。
所以，刘强东的那句“如果连喝酒都不会，那你还能干什么”，翻译一下就是，如果我让你喝酒你都不喝，你就是不承认我的权威，这是对权力的挑衅。
酒桌上，喝酒是一种确认权力的仪式：你必须接受规则，自我矮化，从而接受权力的规训和改造，确立在权力格局之中的从属地位。
这是属于刘强东的仪式，在一次又一次的捧杯中确认和强化他的权威。
每喝下一杯，也是收获一次服从，也是一次交换，恩威和忠诚的交换，“一种虚构的关系自动地产生出一种真实的征服。
”
这种以喝酒的方式来构建权力关系在中国是得到普遍认同，特别是在贫穷的地区已经演绎到了荒诞的程度。
2015年8月，四川凉州彝族一位小学生的一篇《饭做好了，去叫妈妈，妈妈已经死了》的作文轰动网络，文字悲戚动人，揭开一个无知关注的、被遗弃的世界。
可是当人们进一步审视则发现，悲剧背后是深深的无奈：此地可以说是志愿者的圣地，国家转移支付的扶贫款如潮水涌入，但大量的捐款都被学生父亲挥霍在请客和喝酒之上，而是不是生产积累，舆论从哀其不幸转为怒其不争。
但其实喝酒和宴请是在积累社会资本。
在凉山这种穷乡僻壤，依靠自身的经济积累来抵御生活风险并不现实，必须依靠社会关系网络，在关键时机调动社会资本转化为经济资本来渡过难关。
布迪厄曾经说过，关系网络是投资策略的结果，想要获得社会资本，必须要在社交中不断的投入精力予以维护，时间、情感或者其他形式。
在乡村，宴请上的喝酒就是最直接的人情投资和社会资本积累。
这种社会资本积累的方式无论从财富、时间和健康上来讲，都极具杀伤力。
但他们不得不做，而且必须大张旗鼓地宴请，频繁参与酒局 ，形成恶性竞争。
正如布迪厄所说：“社会成员和社会团体因占有不同的位置而获得不同的社会资源和权力。
”所以，他们要想获得等多的社会资本，必须更加频繁地多喝酒。
除此之外，社会资本只会以网络的形式存在，而每一次关系网络的维护，都是在确定关系网络的边界，为了保持已有的社会资本，他们也必须投入。
一旦被排挤，将会成为农村的隐形人。
贺雪峰在《最后一公里村庄》中写道：
“在这个过程中，人数很少的富人群体获得了体面、尊严和美好的感受，大多数村民却疲于奔命，最弱势群体则被排斥出去，产生强烈的无力感和自卑感，彻底成为村庄中的失败者，甚至自暴自弃，被富人所主导的文化和价值自我论证为失败者。
最为重要的是，这个过程是自然而然进行的，是所有人认同的，是从最弱势的群体也参与其合法性的构建中来的。
”
同为贫穷地区的苏北宿迁，所谓“麻雀也能喝半斤”，其实不过是多少弱势群体面对权力的压迫、排斥和剥削的失语和自我欺骗罢了。
但刘强东在骨子是认可和渴望权力的。
他分享过儿时看到猪肉的故事：
“看到我们村长屋檐底下挂着的很多猪肉。
那个时候全村村民没有什么可吃的，我们村长家里面的猪肉吃不完，所以那个年代我最大的梦想就是做个村长。
做村长并不是想自己吃到猪肉，我在想我做一名村长的时候能不能把所有的猪肉分给村民，让大家都能够吃上猪肉。
”
刘强东尝过权力滥用的苦果，他的太爷爷本有自己的船队，建国之后，由于公私合营，国有化改造，家道中落；文革中，爷爷被受迫害致死，父亲被迫高中辍学，家境一落千丈。
但他从不质疑权力的正当性，他的反应朴素而直接：权力能改变这一切，而改变的方法就是权力归于正确人之手。
他对权力没有怀疑。
在他的心中，最为正确和合适的人便是他自己，这也是他权力世界观的核心。
高中时期，刘强东遇到过一位为人正直的戚老师，他劝刘强东学而优则仕：
“如果好人不去做这个县长，坏人做了县长，县里的老百姓会更苦。
所以他希望这些成绩好的学生，都考上人大，走从政的道路 。
”
他出身农村，亲身体验过基层治理的腐败。
例如，村民为了村长贿选；基层官员光明正大的数着汇款，国家下拨的救济品被公开拍卖等等。
他对基层民众有着天然的同情，所以，他要掌握权力，事情会不一样的。
他从未怀疑过他自己，也不在意其他人的怀疑，这是他朴素的正义感和自我期许。
他对权力的内在认同在人生早期的成长经验中不断的得到肯定。
大学时期创业，以诚待人的刘强东亏得血本无归。
毕业后，在日企打工的经历让他意识到管理的重要，宣传材料的数量也是需要根据不同的发货量来规定，误差就是错误，减少误差的根本就是精细化的管理——所以，人是需要管的。
个人对权力的渴望和认同和日式的经营效率竞争开始结合起来，构成了京东管理的根本哲学。
刘强东持之以恒的发力点都在运营效率上，所谓倒三角战略（信息、物流和财务系统建设）、啃甘蔗理论和积木战略都是建立在持续改进效率，降低物流成本之上。
京东的第一个副总裁就是他在这家日企的上司严晓青，虽然有媒体报道这家日本企业——日宝莱福是一家卖磁疗床垫的假货传销公司，而刘强东后来创业也似乎与这家日企公司遭遇严打有关。
复制日企经验带给京东巨大的成功，让他在血腥竞争中胜出。
这也愈发让刘强东陷入自我肯定和迷恋之中。
但是这种日式经营效率竞争是有缺陷的。
迈克·波特在《日本还有竞争力吗？》中，对比了美日两国企业竞争优势。
他发现日本公司是通过一系列方法，如全面质量管理、实时存货管理，精益生产、缩短周期等方式，重新推动了生产率边界的扩展，也就是在单位成本下的提供的最大购买价值。
这种流程化的改造，其本质就是经营效率的竞争。
但是，通过单纯的经营效率竞争所获得的竞争优势，极容易的在对手的追赶中丧失，而且由于存在边际递减效应，通过维持经营效率的持续投入必然增大，然而收益却要逐渐缩小，特别是在整体市场空间逐渐稳定的情况下。
然而，美国公司在模仿日本之后，生产率的差距开始缩小，“尤其是在信息技术的采用上。
新的软件包、掌上电脑、移动通信和因特网是美国公司所使用的一些方法……并大大推动了生产率边界的扩展。
另外，美国公司接受了供应链管理和外部采购的概念，IT业的发展为此提供了方便，使效率快速提高。
”
在这种情况下，战略竞争的优势开始显现，“战略竞争要求有真正的创新。
公司必须拥有新的产品概念、新的服务和开展商业活动的新方法，以把自己与竞争对手区分开。
在战略竞争的意义上，沿着已有道路的不断提高是不够的 ”。
现在京东同样面临着日式企业相似的困境：竞争者在物流系统上的持续投入，让京东在物流上积累的优势逐渐缩短，而且市场增量已经逐渐稳定，天花板逐渐显现，京东从追赶者，成为被追赶者，它所面临的竞争压力会越来越大。
虽然刘强东无数次尝试改变：改变自己的性格，或者通过游学拉开与企业的距离，让企业获得自主成长的空间，但他从来没有成功地开辟新赛道。
而他也从不把“战略交到别人手上”，因为他认为那意味着放弃。
其实，日企经营效率的核心就在于强势领袖用超强的意志不断地向官僚集团施压，一边推动官僚集团前进改善效率，一边不断地打压官僚集团防止其失控，这是东亚政治的变体。
当强势的领袖当真选择离去，权力结构就呈现锁死状态，相互的基本协调都难以做到，组织出现惰性和失控。
2
2007年接受投资之后，在张磊、徐新等资本方的帮助下，刘强东开始摆脱草台班子，职业经理开始入驻，各项制度逐渐建立，京东开始走向正规化。
刘强东开始反反复复的赴美学习，伴随的是不断调整人事——跟着自己打天下的老臣，资方派来的职业经理人，还有亲手培养出来的管培生。
刘强东在不断的调整上层的构建，鞭策管理层奋力向前，保持企业的活力。
这时候的刘强东仍然喜欢喝酒，不过最大的特点便是绕过中间管理层，直接和基层员工在酒桌上互诉衷肠，一醉方休。
在酒桌上，他屏蔽管理层，直接对话快递员，毫无拘谨，畅所欲言。
他表现的是关心和柔软，时常看不得兄弟们受苦。
他会当场要求提升基层员工的福利，要给基层员工装空调，调整员工宿舍人数，给员工上社保，要让兄弟们能在县城买上房子。
虽然做不到有求必应，但多数时候他也会毫不客气地打破HR的规定，任性地满足兄弟们并不过分的要求，面对兄弟们的鼓掌叫好，刚刚豪情万丈的脸颊上也立马浮现不好意思的娇红。
这可能是刘强东出于直觉的同情使然，但客观效果却让人玩味。
在基层员工眼中，公司作为一个抽象的法律实体已不存在，管理层作为公司的中间甚至成为可疑的压迫者，而只有刘强东一个人是真正的救世主。
在电视剧《走向共和》中，袁世凯小站练兵，清廷腐败严重，军中足饷竟然成为最为奢侈的事情，袁世凯只做一件事，亲手给官兵发银子，不仅边发银子，还要问这是谁的银子，要为谁办事情，官兵必须在众目睽睽之下，喊出这是袁的银子，为袁世凯效劳才肯罢休。
也正是因此，在袁世凯离开之后，没有任何一个人指挥得动北洋六镇。
刘强东对于中高层员工似乎有着天然的不信任感。
甚至在央视的镜头面前，刘强东和中层吃饭时，也没有表现出对底层员工的一样亲和力。
当他得知副总裁杜爽怀孕时，他也只是不咸不淡地说了恭喜，语调阴冷地嘱咐道，“像你现在这种情况的话，应该请假休息一下。
你们休假也是给其他兄弟们一个机会，不要觉得公司离开了你就不行了”。
这段话在网上引发网友无数种解读。
无论如何，刘强东对于中高层的不信任感是出奇地明显，反贪腐、反山头和反官僚是悬在京东中高层头上的三支达摩克利斯之剑，仿佛是对腐败分子憎恨的代入。
土派和洋派之争也是一场的激烈权力平衡术，还有之后对于管培生的三天热度，高层内部岗位轮换也是“八大军区对调”的味道。
韦伯将权力的合法性分为三类，卡里斯玛式、法理式和传统式。
传统和法律的合法性都是非人格化的合法性，要么来源于历史中漫长形成的传统，要么来源于理性制定的法律，对人都一种正式或非正式的约束机制，但是卡里斯玛氏的法律则是人格化的，它不来自于制度或是传统，而来源如神迹般的个人成就。
它是凌驾于传统和法律之上，这意味着卡里斯玛式的领袖也必须通过越过法律和传统来证明自己之高无上的地位。
恩不可知，则威不可测。
这是企业领袖本能地践踏规则的重要原因，即使他们本人就是规则建立的主要推手。
管理层也成为依附在刘强东权威之下，这是一种极其深度的捆绑——朕即天下。
刘强东看到了自己不足， 三番五次去美国学习，希望能弥补缺陷。
《财经》曾写过《刘强东回来了，京东就回来了》，感叹刘强东的回归再造了京东。
但刘强东从来都没有离开过，他只是在沉默地注视京东，天下安危仍旧全系于一人。
离开时，刘强东也给高管定下了任务，赛道已经锁死，执行层权力的下发没有实际意义，无非是将一切问题行政化。
将此归结为“职业经理人的懈怠，企业官僚主义杀死创造性”毫无意义。
其实死结就在于刘强东离开时，权力结构本身就是相对平衡的结果，他并不想打破企业的现状，也没有作出相应人事权力的安排，这样的游离无意义。
不独京东如此，万科的真正改变也是在王石真正出局之后才完成。
王石曾经说放权的根本就是以前做90分，容忍其他人做80分，言下之意便是自己高人一等，分身乏术，不得已放权。
结果到了宝万之争时，才发现公司治理结构中最大的缺陷就是来源于自己的傲慢与偏见，怠慢大股东华润，低估野蛮人宝能，如果不是董明珠的呼吁惊动决策层，万科早就成了宝能的囊中之物。
但王石之下，郁亮是有存在感的。
王石在游学和爬山时，郁亮一直是一个相对稳定而突出的核心，而且在不紧不慢的谋求向金融地产转型。
这也是万科公司治理合理的价值体现，也是有人愿意在王石进退失据，口不择言之后，依然支持万科管理层的原因所在。
万科在中国公司现代化治理进程中太过珍贵，有识之士愿意守候，冒险发声。
但京东没有所谓的公司治理。
所以，即使在公司出现刘强东涉嫌强奸的性丑闻，身陷舆论风暴的和巨大的司法风险时，才发现原来公司根本没有候选人，根本也不能也无法进行有效切割，只能被刘强东裹挟；在董事会层面，京东居然有“除非刘强东主动回避，否则不得举行董事会”的条款，而刘强东掌握80%以上的投票权，也使得员工、管理层、董事会和股东对他的制约完全形同虚设，公司治理完全被刘强东瘫痪掉了。
面对着巨大的法律风险，京东的股东、投资人和员工束手无策，只能听天由命，眼睁睁看着百亿市值灰飞烟灭
3
2014年，京东上市前夕，刘强东和柳传志、雷军等人举行闭门会议（也就是股票推介会），他在回答企业最大的风险时谈到：
“企业规模大了最大的风险，我觉得来自创始人。
京东在战略上由我独裁，我们的战略能不能及时到位，或者说战略错误都可能导致企业的失败，我认为这是最大的风险。
”
但现在看起来，刘强东确实意识到独裁的风险，不过他仍旧认为那是能力问题，他简单地认为风险只是战略上的独裁，而非权力上的垄断。
这种绝对的权力垄断不仅带来体制的僵化和独断，也导致个体的道德堕落和认知失调。
10岁时，身为班长的刘强东曾带领全班同学，去镇政府的公社大院看电灯，他们好奇地讨论什么是电，但也只能远远地望着，心潮澎湃；初中毕业，刘强东负气出走到南京，这次出乡关，终于让他看到了一个更大的世界，这个世界高楼林立，37层的金陵饭店灯火辉煌，当年乡下遥望的灯泡，渺小而可笑；时代的潮流涌动，凭借个人的奋斗，他终于考到了北京人大读书，为了赚钱，他只能在深夜不停地抄信，能陪伴他的只有走廊上的灯；后来，刘强东恰逢其会，进入互联网，赶上了历史的进程，终于站在浪潮之巅。
自此之后，他不再是历史的旁观者，而是历史进程的一部分，成为闪光灯捕捉的主角。
舞台也渐渐变大，在纽交所敲钟，在哈佛的演讲，在媒体面前谈笑风生，面对闪光灯开始逐渐变得习惯，变得放松。
直到2018年9月1日，在明尼苏达， 身穿橙色囚衣的刘强东，一定会对警局的闪光灯印象深刻。
不知道，在警方按下快门，闪光灯亮起时，不知道是否回想10岁遥望过的镇政府门口的那盏灯，是否如此肯定告诉少时的自己，当了村长就真会把猪肉分给大家；是否当了宿迁的县长，就真的能够成为刘“青天”？
还是，对他自己说，从没就没有救世主，也没有神仙皇帝？
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
虎Cares
这么大的太阳，每天上班还要生一堆闷气
谁不需要一个「职场保命利器」
怼天怼地怼到戏精昏过去
穿上这件「职场内心戏系列T恤」
老板想批评你都得三思而后行
三、选择优站王的理由是什么
是目前没有比优站王更省事的，改天有更好的就不会选优站王
四、用户增长怎么做这是我在Uber和摩拜的实战经验
这篇文章里，我大致整理自己过去在Uber增长团队师从Ed Baker, Andrew
Chen等高手，和在摩拜带业务的经历，尽量避免透露任何商业机密的前提下，讲一下现在行业内的思路。
篇幅很长，分成以下四个小节：
1.用户增长（Growth）是什么？
2. 爆发期公司怎么做的？（摩拜例子）
3. 成熟公司的体系是什么样的？（Uber例子）
4. 从零到一怎么办？
过去一年有许多朋友给我讲他们的创业点子，问我后互联网创业年代还能做点什么。
我总是说，2017年是线上流量价格到了临界点的时刻，现在创业必须符合这两条其中之一：
a. 要么在每个用户身上可以榨取很高的价值（High LTV，比如现金贷、大游戏）
b. 要么有一种获客渠道便宜到几乎不要钱（Low CAC）
如果找不到单元经济合理的变现方法，或者没有一个独特的获客渠道，就不要轻易辞职、海归，互联网行业的未来属于巨头（TATBMD排名分先后），不属于创业者。
举个例子，一个朋友拿了徐小平的天使投资做技能付费平台（对标Thumbtack），做的非常精致，运营的很好，但是获取一个有效用户要将近100块人民币，也做不出什么自然量，去年就收摊了。
类似的，策略类大游戏现在头条上一个下载激活（CPA）要120块，贵的让人怀疑人生。
这就是为什么大家刷头条，看到的广告几乎都是氪金手游（贪玩蓝月、楚留香）、英语培训和二手车了。
无一例外都是符合我说的条件a，来一个用户就能狠狠的赚一笔，所以可以花得起高价直接买广告。
摩拜和ofo两家公司，为什么2017年能起来，符合条件b，实际上两家公司几乎不打信息流广告和应用商店效果广告，绝大部分的有效获客都来自于地铁口、公交站、马路边的车身二维码。
因此，两家公司都大量打地铁站内、公交站牌广告，来增强主获客渠道，让用户从地铁出来的时候选择自己家而不是友商。
后移动互联网时代，最重要的生产资料就是流量和资本，技术和产品本身已经很难形成壁垒（比如AI、VR/AR、区块链）。
参看抖音和Muse，两家产品长得一模一样，单元数据（获客单价、时长留存）差几倍，一段时间以后用户数差上千倍。
虽然抖音是抄袭的Muse（网页链接），但是徒弟完胜。
果不其然，11月的时候头条（抖音的母公司）收购网页链接，后者是典型的打不过只好委身巨头，幸好海外用户数够大，价钱不差。
各位读者可能会问，这像素级抄袭的产品居然数据差别这么大？这就是接地气的高手团队和不入流或不接地气的团队的差距了。
这个年代，拥有一个靠谱的增长团队和增长方法论非常关键。
这篇文章里，我大致整理过去在Uber增长团队师从Ed Baker, Andrew Chen等高手的领悟，和在摩拜带业务的经历，讲一下现在行业内的思路。
“增长”是什么？
增长（Growth）指的是用程序员的思维做大众互联网产品的市场营销（Marketing）。
第一波互联网公司雇佣的是传统的广告公司和市场总监，2000年超级碗的广告有多一半来自硅谷，后来泡沫的时候几乎都倒闭了。
马云2003年推广淘宝的时候，一开始也是用电视广告、纸媒和户外广告。
传统广告行业有一句名言：“我知道这条广告有50%是浪费的，但我永远不知道是哪50%”。
逐渐地，大家发现互联网产品可以用新的方法来做，让工程师担纲，用产品迭代、AB测试这些思维来减少浪费，提高转化率，杜绝“自嗨广告”。
国内管这个叫流量打法。
慢慢大家都醒悟过来，开掉自己曾经的市场总监，招来替代他们的都是产品经理、产品运营和程序员了。
爆发期公司怎么做？（摩拜例子）
我在摩拜经历了从每天300万到每天2500万单的时期。
在爆发期之前，创始团队已经找到了一条通顺的获客渠道：地铁口扫自行车车身二维码注册。
一直到我离开摩拜，这条获客渠道仍然是最大、最有效的新用户来源。
凭借299元的押金和一车多押，摩拜做到了一个神奇的正向现金流模式：
每辆车成本 < 押金*每辆车押金人数
获客还能得到正向的现金流！这等好事，每个互联网人梦里都要笑醒了。
也因此红杉高岭腾讯等老油条投资机构纷纷入场。
既然验证了单元经济，第二步就是一边扩大经营、一边提高效率。
于是我们不断地增加投车数量，同时着手提高激活转化率。
新用户注册流程里，我们用 网页链接看每个页面的流失漏斗。
看明白以后，决定砍掉了引导页，把之前四步的手机验证、押金、身份证、邀请改成三步。
押金放在身份证验证之前是一个非常妙的设计：对用户来说，几百块押金都交了，隐私还算啥？所以这一步转化率非常高。
刚才说的都是已经安装好app的情况。
放在实际的使用场景来看，转化率影响更大的步骤是下载安装。
都在户外，流量不富裕，看到跳转app store，很多人就关闭了页面。
于是摩拜第一个做出了微信小程序，并且在小程序里复刻了改版的新用户流程，转化率进一步飙升。
这个渠道有多夸张呢？有半年的时间里，腾讯告诉我们，小程序上所有量超过50%来自摩拜。
优化了获客和激活，该提升留存和活跃了。
竞争对手很多很强，我们首要的目标是市场份额。
Uber上海GM出身的王晓峰对垒前Uber北西区RGM张严琪，Uber总部海归的杨毓杰对阵Uber总部海归的陈为，摩拜和Ofo都是有经验的老兵。
2017年我们都见识到了老兵怎么打补贴大战：训练有素、招招到肉、烧钱不眨眼。
这段爆发期，我们总结起来一共做了这些事情：
冲返 - 免费日 - 红包车 – 裂变免费日 – 彩蛋车 – 宝箱车 - 红包车v2 – 会员 – 月卡 – 月卡v2 – 红包车v3 – 月卡v3
Ofo也基本上类似，中间Ofo比我们多尝试了GXGY，但是效果一般。
这些招式，“人人都是产品经理”网站上有个大学生总结的特别好，可以读一下摩拜单车运营策略的复盘及思考。
打到现在，两边谁也没能奈何得了对方，倒是打死了一片小玩家，Bluegogo小蓝单车的车虽然好骑，但是产品增长做不起来，在这个年代酒香也怕巷子深。
总结一下，摩拜做的事情基本上符合AARRR模型，找到了一个好的获客模型（Acquisition），用各种办法提高激活（Activation），然后用产品矩阵来做留存（Retention）、活跃（Engagement）和好友推荐（Referral）。
由于技术门槛太低，竞争过于激烈，直接略过了AARRR里的营业额（Revenue）这一步，我认为是非常合理的。
在这种风口上，只有猛踩油门抢到市场份额进一步拿融资、傍巨头，仗没打完绝对不能贸然做营收。
讲个小插曲，这一仗里，速度、执行力，极为重要。
两家在2016年底都是很差的代码架构，2017年只能拖着技术债拼刺刀。
两家都保持了一段时间一周一更，但是宕机太厉害，员工加班不像话，我跟Ofo的CTO喝早茶的时候聊起来，都觉得苦的不行。
后来实在抗不下去，两家都默契的改成两周一更，有空还还技术债（technical
debt），摩拜也有机会做了一个重构（用Kotlin重写了安卓端），上线了我和刘尧心心念念的曼哈顿项目（核心UX/UI大改版），摩拜的客户端也拿到了豌豆荚的2017设计奖。
成熟公司的体系是什么样的？（Uber例子）
我之前在Uber总部的增长部门写代码，一开始做用户活跃（Engagement），后来主导了忠诚度计划（Loyalty Program）。
我们部门的总监Andrew Chen是个网红，笔耕不辍十几年写增长怎么做，精益创业（The Lean Startup）的作者Eric
Ries说他的博客是“One of the best entrepreneurship blogs of all time”。
当时卡兰尼克为了挖他进Uber不惜把他失败的公司直接收购了。
他因为自己博客写的好，早年间结识了Marc Andreessen。
17年卡兰尼克被内斗出局，大家都很郁闷，上个月，Andrew离开Uber加入硅谷如日中天的新秀风投公司a16z做投资合伙人。
他讲过一个特别好的点：
所有增长招式都越用越滥、效果越来越差（law ofshitty clickthrough rates）
因此有效的方法每个人都藏私，凡是写到博客里的招式，都已经过时、不太好用了。
那么整体来说，增长部门不能依靠一个两个奇技淫巧，而必须有一套成体系成建制地发现、验证、推广新技巧的方法论。
我加入Uber的时候，刚刚开始做改组（re-org），把曾经按照工种划分的企业架构打散，做一个一个独立的业务部，里面有一整套产品、前端、后端、运营、数据。
我本来打算跟随我的LinkedIn老板进入移动组，没想到直接分进了增长部门，在杨骥手下干活。
（杨骥后来去了瓜子二手车做高级总监兼增长部老大）。
其实这次改组是Facebook来的Ed Baker主导的。
后面又有过好几次改组，但是总体上，我们的增长部分成这样四个小分队：
拉新、激活、活跃、留存
Andrew来了以后一看，缺了邀请好友，于是加了一个组
拉新（Acquisition）
激活（Activation）
活跃（Engagement）
留存（Retention）
邀请（Referral）
我们详细讲讲每个部门的KPI、做了什么尝试，有什么技巧。
获客Acquisition:
留存Retention:
活跃Engagement：
从零到一怎么办？
成熟公司和初创企业最大的不同是，初创企业不知道自己是否找到了Product/Market Fit（PMF），也没有一个很清晰的获客管道。
核心在于，打造这个增长的风火轮（Growth
flying wheel，参考David Sachs画的）。
读过精益创业的人都知道，初创公司有且只有一种死法：钱花完了。
现阶段，如果找到了PMF，增长势头做起来，热钱一定是疯狂来找你。
所以说，幸福的公司有各式各样的幸福，不幸的公司都是一样的不幸：
钱花完了，还没找到真需求和源源不断的增长。
不增长，是创业公司的魔咒，只要不增长，用户基数就会萎缩，慢慢的就越来越惨淡，参照人人网、聚美优品。
反观腾讯、Facebook，都做到10亿日活，还再涨，仿佛没有尽头。
找真需求这个方面实在太宏大，完全值得再写一篇文章。
这篇主要针对增长。
我们如何能够在钱花完之前找到源源不断的增长呢？老生常谈的80-20法则和Andrew Chen的越用越烂法则。
80-20法则是说，每个时期，每个产品的80%的获客都来源于同一渠道。
越用越烂法则是说，如果找到了一个很高效的渠道，千万不能高枕无忧，好日子只能过3个月到3年，很快就失效了。
这两个法则，一定要配合创业公司的资金链来实践。
创业公司太缺钱，每一分钱都要掰成两半花。
分三步：
广撒网，把所有可能的获客方法用最低的成本去尝试（不要超过几万块钱），得到现阶段靠谱的那个金水管。
把金水管开到最大，同时把周围的银水管也打开。
金水管快要用坏之前，重复前两步
创意很重要，顺应产品特性（Synergy）很重要，之前最有效的方式是裂变红包（拼多多、滴滴、摩拜），邀请得券GXGY（滴滴）；新办法层出不穷。
记住，好办法一定是用得少的。
另外，程浩前一段讲，所有成功的创业公司都蹭到了一波红利，所以三部曲一定是按照时代来做，当年Zynga可以靠Facebook红利起家，2010年Uber可以靠移动互联网红利起家，去年拼多多可以靠微信红利起家，但是成熟平台的红利基本上被蹭完了，金水管一定在新平台。
结语
以上是我从三个层次总结的增长怎么做：初创、爆发期、成熟期。
总的来说就是初创期尽量节俭的找到适合自己产品的三板斧，然后逐渐过渡到成熟期的一整套体系。
