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不靠谱。质量看不到,亮度看不准,还有看不到真实花色(视频与实物有色差)。
二、一家有质量的企业到底要怎么做
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：陈春花，36氪经授权发布。
企业生存要经受三重检验是什么？
真正高质量的企业拥有什么样的特质？
中小企业可以成为世界一流的企业吗？
大家好，今天是我和宋总的两年之约，在玉兰花开的树下，谈一谈中国企业的问题。
我们选这个话题源于三个最主要的原因：
第一个原因，中国进入了一个新时代。
改革开放40年，让中国有机会真正站在世界舞台，中国的企业也一同站上了世界舞台。
第二个原因，企业家精神。
在过去40年中，我们从改革开放到国家现代化，每一个人欲望的激活，还有整个大的环境的改变，其中一个很重要的驱动因素是企业家精神。
企业家精神使得中国企业有了长足的发展，才有了我们今天讨论新时代的可能性。
第三个原因，站在新时代的关口，我们该如何应对接下来这些挑战？
所以，这次的对话就定了一个特殊的概念——质量革命。
一、企业生存要经受三重检验
一家企业要在市场中持续存活下去，到底需要拥有什么样的特质？
中国企业在早年的时候最大的梦想就是进世界500强。
很多企业在设定自己目标的时候，把进入世界五百强作为最重要的目标。
甚至我认识的非常多的企业主，会告诉我说：
可能我们进入世界五百强可能要100年，需要花一两代人的时间。
但是宋总在中国建材和国药的实践里面，把两家企业带进500强变成了现实。
如果有能力跟世界的企业对话，它们胜出背后的真正原因是什么？
如果想让一个企业在市场上真正存活下来，首先要接受很重要的三重检验。
① 外部检验（经济效益）
效率和竞争力是检验企业的最主要的两大部分。
做企业最大的挑战在于，我们自己说自己好没有用，觉得自己做得不错也没有用，有用的是来自外部的评价和检验。
这也是我们在课程学习中要跟很多同学反复交流的，因为我的同学会告诉我：
陈老师，我这里很不错的。
然后我就开始问他：
你的同行怎么样，顾客对你的评价怎么样……你其他的东西怎么样？
他就跟我说：
先不讲这些，你先看看我这里。
真的很好，你一定要来看。
我就告诉他：
我真的要先看外表。
如果我们没有能力得到市场的公认，行业的公认，顾客的公认，就没有办法衡量这个企业是好还是不好。
外部检验是我们必须要接受的。
② 推动进步的贡献（生活进步）
这个企业不光是一个赚钱的企业，它还得是一个推动进步的企业。
它对人类的生活，对人们的成长是不是有帮助，是否有推进？
我看到非常多的公司，它们可能是生产一个很小很小的产品，但是确确实实因为生活中拥有了它，你会觉得生活是美好的。
我一直以来的观点，什么叫好的生意？生意是生活的意义。
我以前最喜欢举的例子就是哈根达斯，一盒小小的雪糕，你吃到它的时候，你就觉得生活很美好，家人很美好，亲人很美好，它就是在推动进步。
就像宋总在介绍中国建材，一个最普通的产品，我们脑袋里想的水泥是那样一种状态的东西，今天看到它是绿色的、环保的，而且尽量在减少环境损耗。
它其实就是在推动进步。
这种进步就帮助我们的生活更净化、更美好，让环境更好。
③在市场中承担的责任（价值贡献）
一个企业，除了绩效和外部检验，市场公认、同行公认，有推动进步之外，还有一个非常重要的部分，那就是在市场中所承担的责任、贡献有多大。
这个责任就涵盖非常多的东西，比如你对于你所在区域、所在领域的责任，对这个世界所承担的责任。
所以从企业的逻辑去看，我们实际上有三个东西要检验：
一个是整个经济效益的检验，一个是对于生活进步的检验，还有企业承担的责任（价值贡献）的检验，这些都是我们对它的基本要求。
二、高质量企业的8大维度
沿着这个思路，我们来看，一家我们称之为有质量的企业，到底要怎么做？
有8个维度，少一个维度，企业的质量都是有问题的。
这实际上是源于我自己的一个研究。
我30年前在做研究的时候，就想在中国把这种企业找出来，但是我发现它不容易找，所以花30年时间找，现在开始陆陆续续的找到了。
这8个维度到底指的是什么？我简单跟大家介绍一下。
第一个，成长性。
也就是企业的可持续性。
一家企业的大与小，其实是一个动态的过程。
企业的大小我不是特别关心，我真正关心的是企业的成长性。
成长性来源于三个部分，一个是顾客的，一个是行业的，一个是员工的。
企业具备这三个要素的时候，才具有可成长性。
① 顾客的成长性
为什么现在很多企业觉得生存很困难？真正的原因就在于顾客变了企业还没有变。
不是因为互联网给你带来焦虑，也不是因为人家跑得太快给你带来焦虑，根本的原因是因为顾客变了，我们自己没有变。
当你的成长跟不上顾客的时候，最简单的方法就是把你淘汰掉，这是顾客的权利。
② 行业的成长性
企业成长性其实取决于这个行业的进步。
每一个行业它自己实际上是会进步的。
我相信中国建材走到今天，能够作为全球领先的企业，很大的原因是，在它的引领下行业实现了进步。
如果这个行业的进步是在别人的引领下，那恐怕我们就没有机会了。
这是我们成长性的第二点，可不可以引领、跟随，实现行业成长性？
③员工的成长性
有些时候我挺担心有些企业是不是有质量，我们会发现他们并没有很认真地关心人的成长。
有时候他们问我，陈老师你到底会选什么企业？
我说，我可能会把一件事情摆的非常非常重要的位置，就是对人的投入，对人才的关注。
这个是非常重要的。
就像刚才宋总介绍说，他会给一个年轻人定一个二三十年的目标。
我想当他定这个目标的时候，他就开始为这一类年轻人能够持续走30年去做统一培养。
定了这个目标之后，一定就会去投入了。
我们如果没有对人的关注，没有人的成长，没有员工的成长，其实是不太可能有成长性的。
第二个，创新性。
我曾经去拜访宋总带领的企业，最早拜访的是他们在技术上和智能制造上的创新。
要想有质量的增长，核心就是你得有能力去做技术创新的驱动。
我们今天之所以谈质量革命，就源于我们过去40年的很多企业完全用资源、用市场的机会去获取增长。
我们以前叫做高增长，因为我们的市场足够大，资源足够多，两个因素叠加起来的时候，的确就可以化作高增长。
但今天为什么我们不能走这条路？核心的原因就在于，我们的增长方式不能来源于这两个部分，它们是非常大的消耗。
企业今天的增长要来源于什么？在创新中能够驱动的价值。
创新是高质量企业一个很重要的内在动力。
如果企业的增长不是来源于创新本身的力量，企业质量增长其实是不够的。
这也是为什么在最近我们会看到，不管愿不愿意讲技术，恐怕你都不得不认真地去讲，我要变成一家技术公司。
以前我们不赞成这样，我最怕听到一些老板们讲话就是：
我没读过什么书。
他们一旦说这句话，基本上就是认为自己还是比较有钱，别人读书肯定没多少钱。
我以前经常听到两句话，第一句话是“没读过什么书”，第二句话是“我是个农民”。
大家最近不怎么说这两句话了。
现在说得比较多的是：
我这个地方有很多新东西，你来看看。
还有更多的人会告诉你说：
我去了好多地方读书。
我会读很多的书，去了这个学校，去了那个学校。
知识和学习跟创新紧密相关的时候，才会看到有质量的成长，或者有质量的发展。
第三个，企业跟环境的匹配能力。
今天的环境有几个很大的特点，先说其中三个：
第一个特点，非常强调绿色。
我们现在总的口号就是“金山银山不如绿水青山”。
我们在共同的地球上，在这样一个大概念下，你一定要很清楚地知道：
一个企业必须是一个绿色的企业、环保的企业，必须是理解遵循，并且能够实现全球的环境游戏规则的这样一家企业。
这是你一定要做的，这是环境的匹配能力。
第二个特点，不确定性成为常态。
如果你跟环境匹配能力很强，你有能力把不确定性变成机会，这就是你跟环境匹配的能力。
我们今天的环境还有一个很有意思的地方，大家可能都非常清楚，就是这个环境基本上是指向未来的，它不面对过去。
我们不断地要求一个企业具有面向未来的能力，而不是说你积累过去的东西来做这个企业。
今天看建材，一定跟你之前想象的建材长得不一样。
今天理解水泥，和你之前理解的水泥一定是不一样的。
一个好的企业很大的挑战就是要自己放弃自己，你得不断地把自己的经验和习惯往下放，学习面向未来的东西。
我现在跟企业家讨论的时候，常常问他：
你觉得你这个企业，未来会怎么发展？
他说：
陈老师不急，我先给你介绍一下过去。
我就急了。
宋总就没有在乎他的年龄，一直讲到2050年。
我还想着是不是2050找个机会跟他树下对话。
这时我就会觉得这个企业一定是有质量的，因为他在讨论下一个，下一个，他没有跟你讲过去怎么样。
他跟你讲起点的时候也只是跟你说这个数据怎么对比，变化在什么地方。
环境的匹配能力是我们讲有质量的企业的第三个能力，这个能力要求你必须了解你跟环境的关系。
第四个，领导人。
我们看一个企业的质量，第四个维度就是看领导者。
领导人有三件事情对企业影响非常大。
① 价值观
这个真的是由领导人决定的。
就像我们来到朗润园，我们之所以喜欢这个地方，因为在这个地方你会有对于中华文化，对于中华民族，对于这个国家本身的家国情怀，它的确就有。
你在这个地方很难只讲你自己。
没有办法，你不能讲你自己。
所以宋总提出玉兰树下之约的时候，我马上答应的原因就是：
我相信各位，无论你在线看，还是你来到这里，你只要坐下来，你人就会静下来。
原因就在于这个地方有这样的价值沉淀。
我一直对我们的商学课程有一个很独特的感受就是，我们来到这里学习是有收获的，还有一个就是你的价值沉淀，你会在这里形成那种气质。
所以我相信这也是宋总很喜欢这里的原因，不是因为它好看，是因为这里有一种味道，这种味道就会沉到这里来。
当我们的六位创始教授从国外回到中国来，用全球视野面临中国问题。
朗润园永远是跟民族的命运组合在一起，为什么告诉你领导人很重要，就是因为它有这个价值观。
②企业家精神
我刚才开场讲，改革开放40年，最特殊的是企业家精神。
我们现在甚至会讨论国有企业家，确确实实企业家精神就在里，这是领导人给的。
③ 战略
领导人的战略思维和视野非常重要。
第四个维度对领导人的要求非常高，很希望我们的领导人能够胜任。
第五个，价值链与价值网络。
我第一次听宋总做报告，也是在朗润园对话，那是我们的DPS项目，我的博士项目。
那天我很有幸，也是跟宋总对话，他当时就打动了我，我说一定要请你来做指导老师。
所以你们来到朗润园上课，就会听到宋总很完整地给你解释作为企业的领导，他的历练，成长过程，以及他倾囊而出的所有的东西。
我也很感谢宋总接受了这个邀请。
他打动我的有很多，其中有一个就是他怎么对待这25万员工，这是让我内心非常震动。
一个领导人，把员工装在内心里，这个就叫命运和价值共同体。
我觉得有些时候用口号说是容易的，但是你真心实意地去做，它是没那么容易的，尤其是你要对二十几万人做，那是非常不容易的，但是他就做了。
他有很多影响我的东西，但是我就讲这一点。
我就知道中国建材一定是一个很好的企业。
你必须是一个价值网络，是价值链，是命运共同体。
你跟你的投资人、上下游伙伴、顾客，甚至跟社会，一定是价值网络，如果能构建价值网络和价值链，我相信你是非常有质量的企业。
第六个，产品和技术。
你的产品和技术是不是真的能够在市场中具有竞争力？
我在华南理工交流的时候，日本学者来做调研，他说根本不用紧张，因为那个地方根本没企业，也没产品。
我们是通过这个技术和产品来触摸你的。
如果你的产品和技术不能够被顾客触摸得到，我们没有办法去讨论你是不是一个好的企业。
有人问我：
企业和顾客之间，到底是什么起一个桥梁作用？
我说一定是你的产品和服务，你的产品和服务能让他触摸到的时候，你跟顾客之间就会有一个桥梁。
产品和服务对于顾客来讲就是一个心与心的交换，顾客通过这个产品知道企业是什么心。
知道企业用什么心来对顾客的，就知道这是个什么样的企业。
第七个，全球化。
就是你可不可以在全球市场被检验。
有些时候国内的很多企业的朋友就跑来说：
陈老师，我其实不用出去。
我在这儿做到最大就是全世界最大了，在这儿做得最好就是全世界最好了。
我说：
前一句成立，后一句不一定。
你在中国做得最大，有可能全球最大，但是在中国做得最好不一定是全世界最好。
这取决于你是不是用全球市场的检验标准来检验你的企业。
第八个，治理结构。
这对很多企业有挑战，就是治理结构。
你是不是真的用一个非常规范的，一个有效的治理框架下来发展企业？
质量很重要的要求就是可持续，可持续其中一个很大的保障就是组织治理结构。
你是不是真的能够做得到？如果可持续做得到，你的质量就做得到。
我们站在新时代的关键点，中国企业有机会在国际舞台跟全球领先企业同一个起跑线。
当站在同一个起跑线的时候，我们最重要的是必须来一场新的质量革命。
这场新的质量革命，才能保证企业在这个起跑线上，有机会在这一次的成长中，赢得一席之地，而且甚至可能成为领先者。
我们如果要做到这一点，就要从一个真正的企业的有效性上去做安排，从这8个维度去努力。
谢谢大家！
三、深圳石岩有哪些石材公司和哪些石材市场
答：深圳市金山强石材有限公司深圳市煌发建筑工程石材有限公司
四、远离那头“灰犀牛”
作者 | 王礼
来源 | 央行观察
题图 | 视觉中国
一
建设银行董事长田国立前段时间曾说过一句话：“毫不夸张地说，我们可能还在灰犀牛背上狂欢。
”
在金融业万物生长的原野上，田国立不是第一个看到灰犀牛的人，但数他看得真切。
在2018年5月2日建行普惠金融战略启动会上，在阐述为什么要全面启动普惠金融战略时，田国立提到了“灰犀牛”的概念，他的原话是这样说的：“我们应该认识到，大趋势有时是很残酷的，我们做‘大’的业务已经习惯了，当大的风险向我们投放了阴影，当一场危机正一步步走来，毫不夸张地说，我们可能还在灰犀牛背上狂欢。
今天，我们必须有强烈的危机意识，一定要认识到我们正站在发展和衰落的关口，面临着艰难的选择。
”
习惯并依赖做“大”的业务，这就是田国立眼中的“灰犀牛”。
为什么这么说呢？田国立的依据包括：伴随着投资拉动的动能衰减和消费时代的到来，银行所依赖的传统的大型基础设施建设项目明显减少，且持续产生的增量有限；房地产业也已发展到一定地步，余地可判；大企业在市场中的地位在一定时期内虽然会持续保持，但收益空间会不断地快速收窄；国家规范金融企业对地方政府和国有企业投融资行为，共同防范和化解地方政府债务风险，商业银行传统的政府信用业务再次受到较大冲击。
是什么支撑了10余年来中国银行业高歌猛进的发展？在田国立看来，是基础设施建设的狂潮，房地产行业的繁荣，大型企业的勃兴和地方政府融资平台的大量举债。
而这一切，或如昨日黄花，或如西下夕阳，俱往矣，不复往日风流。
二
关于基础设施建设的狂潮退去，笔者在过往文章中多次引证过摩根大通董事长兼CEO杰米·戴蒙的发现：“一个有趣而令人沮丧的事实是：美国在20多年的时间里还没有建立一个主要的机场，而仅在过去十年里，中国就新建了75座民用机场。
”
一斑窥豹，戴蒙的这段话揭示了中国银行业10余年来规模和盈利快速增长的时代背景和重要原因——对房地产、对基础设施的海量融资以及由此派生出来的大量金融服务业务是中国银行业高速发展的核心动能，同时也是经济转型和政策转轨新时空下关乎银行发展后劲的一大隐忧。
目前，招商银行发布的《宏观月报》指出：基建已到“至暗时刻”，国家基础设施建设不会止步，但整体建设投资的缩减是必然趋势。
关于房地产的走势预判，田国立话音刚落，万科的郁亮立即领唱起“活下去”的行业悲歌。
有人说，万科一直都是“戏精”，郁亮的讲话非常矫情，然而据说过往趋之若鹜的项目跟投，当前万科的内部员工已是应者寥寥。
春江水暖鸭先知，秋风渐凉雁先知，三季度万科回款未完成全年一半任务已是板上钉钉，领头雁的凄鸣里透射出寒意重重。
问题是，房地产的冬天将近，银行业的冬天又该何如？
关于大企业的走向，据说，当前大型企业的融资总额已达130万亿元，资金需求不说已经超量供给，至少也是趋于饱和。
一个一汽集团吸引万亿授信规模，反映出银行对大型企业的追捧已经毫无节操和巨量信贷资金的走投无路，同期渤海钢铁破产重整的消息频频刷屏。
一边是海水漫灌，一边是退潮裸泳，大又如何呢？大而不强终归是瞬间烟火，信贷风险往大企业、大项目上蔓延的趋势已经是十分明显。
昨天的因，今天的果，今天又准备为明天种下什么样的因呢？
地方政府融资平台的问题，不说也罢，扯起来一团乱麻，终归有一批银行将在这团乱麻中作茧自缚，不得永生。
灰犀牛的身影如此逼近，田国立确实说出了一代银行人的心病和忧伤。
三
大变时代，家家都有本难念的经。
然而尽管田国立说得触目惊心，但实际上，建行是一家零售业务家底非常雄厚的银行，并不完全习惯和依赖于做“大”的业务。
相比于建行这样体量庞大且业务结构相对均衡的“大象”而言，灰犀牛的攻击对象更加集中于那一批已然有一定规模，但更多依赖于做大批发业务的银行身上。
以下图1、图2、图3是五家国有大型银行2018年上半年相关指标情况。
在国有大型银行中，交通银行的批发业务特征较为明显，零售业务占比偏低，更专注于做大业务一些，中国银行次之，从图中可见，ROE 以7为界（半年度，下同），ROA
以0.5为界，唯有交行都在水平线下，PB 值也是交行垫底，中行稍优。
以下是股份制银行2018年上半年相关指标情况。
尽管这几年来各家股份制银行（包括资产规模超过2万亿，自视为第二阵营的北京银行）都在坚持经营重心下沉，推动大零售银行转型，但罗马不是一天建成的，除招行沉淀较深，形成了大零售业务的鲜明特色外，其他各家银行明显以大批发业务见长。
相关指标招行鹤立鸡群、全面碾压。
当大的风险“投放了阴影”，有没有骑在灰犀牛上，已经成为银行业经营效率、发展后劲与市值表现的分野。
那些习惯做大业务、结构极不均衡的银行业务颓势和发展疲态渐显，面对灰犀牛的冲撞，很容易散了骨架。
四
米歇尔·渥克在《灰犀牛》一书中给出了灰犀牛风险（危机）的应对策略：
首先，要承认危机的存在。
其次，要定义灰犀牛风险的性质。
第三，不要静止不动，不要在冲击面前僵在原地。
第四，不要浪费已经发生的危机，要真正做到从灾难中吸取教训。
第五，要站在顺风处，眼睛紧紧盯住远方，准确预测远处看似遥远的风险，摒除犹疑心态，优化决策和行动过程。
第六，成为发现灰犀牛风险的人，就能成为控制灰犀牛风险的人。
在笔者看来，这些对策都有严重注水的成分，换成中国银行家熟悉的表达方式，简单一句话，就是要认清（灰犀牛）风险、正视风险、果断化解或回避风险。
这样的道理简单浅显，但是落实起来并不容易。
每个人、每个企业都有自己的“舒适区”，都不愿意走出自己的“舒适区”，这正是不肯承认危机存在，或者始终抱有犹疑心态、僵在原地的心理根源。
田国立不是最早发现灰犀牛的人。
根据《富国之本：全球标杆银行得失之道》记述，多年前，马蔚华就在关注和研究富国银行模式及其成功之道，喊出了“不做公司业务今天没饭吃，不做零售业务明天没饭吃”的“盛世危言”。
当时很多银行家对此深表认同，纷纷引用，然而真正没有“僵在原地”的少之又少。
《百年交行十年尴尬：营收净利被招行超越，如何破局？》一文披露：2004年，交行和招行同时提出零售转型，却在2008年逐步淡化了“零售”战略，终于被招行“换道超车”，继2015年营业收入被招行反超后，今年上半年交行的净利润再度被招行超越。
五
本文是作者以笔名毛明君所作《杀死那只“黑天鹅”》的姊妹篇。
在写作《杀死那只“黑天鹅”》时，笔者隐隐担心，“自曝家丑”会让那些坚称“寡人无疾”的行业大佬们生气。
然而，一众银行家纷纷转发并点评，这既让笔者看到了他们直面问题的坦荡，也让笔者感受到了他们锐意革新的决心。
毕竟，这一次，灰犀牛真的来了。
在躲无可躲的时刻，一众银行都在加快转型。
转型的表述包括：
一是大零售业务的转型，即在远离灰犀牛的地方找一块适合种植的土壤，精耕细作；
二是推动向普惠金融的转型，比如建设银行将普惠金融作为新时期三大战略之一，普惠金融的定义纷纭，主要还是聚焦于小微企业、个人经营性贷款、三农性质贷款等，实质上还是大零售银行的范畴；
三是金融科技，希望通过科技赋能，为未来的发展插上腾飞的翅膀，但究其实，这只是手段、工具的提升，最终还是要落脚到具体的业务发展上来。
大多数的银行鼓吹的“零售转型+金融科技”转型方式，比如建设银行、招商银行、平安银行纷纷热炒金融科技的概念，都是为大零售转型创新方式、“魔力”护持。
看起来转型有多种方式，最终依然是大零售转型的自古华山一条道，在一片白热化的市场竞争中，银行人苦苦地追逐着突围的方向。
以三季度财报的分析评论看，零售转型成果几乎成为评判各家银行经营业绩、转型成就乃至未来发展空间的唯一标尺，这也让人对未来中国银行业的新动能缺失和转型路径单一忧心忡忡。
实际上，单就大零售银行而言，这是一个层次分明、空间无限的生态体系。
山重水复疑无路，柳暗花明又一村。
由近期中信银行发布的《中国企业家族传承白皮书》可见：未来高净值客户的理财需求，已逐步由高收益增值往家族传承、保值或尽量避免耗损价值转变。
近两年来，以招行为代表的私人银行业务发展很快，而且依然前景无限。
一斑窥豹，可见银行经营逻辑和服务模式正在进行切换，也正在走向新的生命绿洲。
整体的感觉，当前银行业正从“围猎时代”走向“农耕时代”。
所谓“围猎时代”，说的是就是银行专心做大业务的时代，众多银行围着一个战略客户、系统客户，拼抢撕扯，狭路相逢勇者胜，比的是勇力、决心、意志，胜则举杯相庆、大碗喝酒、大口吃肉；败则黯然神伤、伺机再动。
这是围猎时代，也是丛林时代，是坐在灰犀牛背上狂欢的喧嚣年代。
而正在全面进入的“农耕时代”，银行人种的不是一年一季或几季收成的水稻、小麦、花生，而是要种树，种三年育苗、五年挂果、十年成林的果树，比的是耐力、精心和栽培技术，正如《富国之本：全球标杆银行得失之道》一书介绍的“富国之道”要义：“坏消息是做起来很难，但它也是好消息，因为你一旦做到了，就是你不可复制的竞争优势。
”
这是零售为王的时代，是弯腰干活的时代，是精耕细作的时代，是挥洒汗水的年代，是选一块阳光充沛、雨量充足、没有飞禽猛兽肆意破坏土地默默耕耘的寂寞时代。
站在新时代的节点上，银行人要做的，是赶快从灰犀牛背上跳下来，远离它，躲开它的冲撞、践踏，越远越好。
作者简介：王礼，博士，央行观察专栏作家，近著有《富国之本：全球标杆银行的得失之道》《富国之道：富国银行董事长写给股东的信》（译），以及《打造金融堡垒：摩根大通银行战略解码》等。
他的优秀作品包括：
《杀死那只“黑天鹅”》
《房地产的“大转折实实在在到来了”，银行业的转折点还会远吗？》
《由大向强，中国的银行业也需要造“芯”》
《摩根大通银行CEO：怎么样选人用人？》
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
是时候证明你是年轻人了
2018虎嗅F&M;节年轻馆
2018年 11月24日-25日
地点：北京· 751 79罐 第一车间
不从众、不重复的101种年轻人都在这里
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